"Se ha comprobado que la mentalidad de los inmigrantes está directamente relacionada con su éxito profesional y la cantidad de propuestas creativas e innovadoras que surgen de ellos. Este hecho puede inspirar la compleja gestión del liderazgo global en las organizaciones."
Impulso directivo de la innovación y la creatividad: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la mentalidad de los inmigrantes.
Una de las características más importantes que requieren las organizaciones de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante. Pero... ¿cómo desarrollar esta habilidad?.
Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.
Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, encontró que el 76% de los inventos de las universidades top 10 en registro de patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.
Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes, dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como aquellos para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:
1. Busque oportunidades de manera constante.
Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global está permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y es consciente de que depende de sí mismo aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.
2. Manténgase alerta.
Muchos inmigrantes han experimentado crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que les hace más eficientes en la anticipación de crisis y gestión del cambio ante circunstancias que se escapan de sus manos.
Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo y de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.
3. Viva y trabaje con pasión.
Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de su contexto desafiante. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello.
Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.
4. Viva con actitud emprendedora.
El inmigrante vive emprendiendo desde el mismo momento en que decide abandonar su país. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en la nueva ciudad, lograr su estabilidad económica, adaptarse a la nueva cultura, etc.
Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse, reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptarse a las diferencias culturales, y encontrar en la diversidad siempre nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.
5. Comparta.
Debido a las experiencias vividas, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia.
Un líder global debe de estar capacitado para espacios de interacción humana y profesional, en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.
Conclusión.
Las pautas de comportamiento seguidas por el inmigrante, desde que toma la difícil decisión de abandonar su propio país, son muy similares a las que debe adoptar un líder global cuando se ve obligado a hacer frente a los complejos retos asociados a su responsabilidad como referente de la organización.
¿Qué otras características basadas en su experiencia profesional y humana cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
domingo, 30 de noviembre de 2014
viernes, 28 de noviembre de 2014
Objetivo: Alcanzar el codiciado, complejo y sacrificado puesto de CEO
"Son muchos los directivos que aspiran a la posición de CEO, ya que la ven como la cumbre de su carrera profesional. No obstante, antes de iniciar la ascensión a la cima, el directivo debe hacerse la siguiente pregunta: ¿Merece la pena?".
Objetivo: Alcanzar el codiciado, complejo y sacrificado puesto de CEO.
Para dar respuesta a esta cuestión, los autores José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez se remiten a una encuesta anual del centro de investigación del IESE, IRCO, en colaboración con la consultora de comunicación Burson Masteller. Se trata de un sondeo a 1.000 directivos y empresarios españoles que incluye una pregunta sobre por qué ser o no CEO.
De las respuestas a esta encuesta, se deduce que los motivos para ser CEO son fundamentalmente dos: por un lado, la posibilidad de implementar las propias ideas, y por otro, el reto y la responsabilidad que el puesto comporta.
Por el contrario, los mayores inconvenientes residen en la dificultad para conciliar la vida personal y familiar con la actividad profesional, así como en la obligación de tomar, cuando sea necesario, decisiones difíciles desde el punto de vista humano, sobre todo aquellas relacionadas con el despido de personas allegadas al propio CEO. Con todo, el balance entre ventajas e inconvenientes es para muchos favorable.
El síndrome del logro.
El CEO en potencia se caracteriza por lo que se ha dado en llamar el “síndrome del logro”, cuyas notas distintivas son:
1. Aceptan retos razonables, ni muy fáciles ni muy difíciles: Buscan metas con una probabilidad aceptable de ser conseguidas. No les interesa lo que es demasiado cómodo o imposible.
2. Tienen una visión original de la realidad, que a veces es discutida hasta que ellos la materializan.
3. Buscan resultados a medio y largo plazo, no sólo a corto. Los resultados a corto son medios para la consecución de los objetivos a largo término.
4. Tienen necesidad de indicadores que les den información sobre si están, o no, consiguiendo los resultados programados.
5. Les interesa modificar el entorno en el que se mueven: No sólo los intereses personales, también buscan mejorar las condiciones de vida de los que le rodean.
Este síndrome a todas luces positivo puede convertirse, si se pierde la motivación trascendente, en “síndrome de poder”, que se caracteriza por que el CEO sólo se preocupa por sus intereses y deja de preocuparse por el bien de la organización.
Las competencias del CEO.
Una vez se ha decidido que merece la pena luchar por llegar a lo más alto, el siguiente paso es dilucidar si se reúnen las competencias para ello.
En su afán por definir cuáles deben ser las competencias diferenciales del buen CEO, los autores de este documento recurren al diccionario de competencias del profesor Pablo Cardona.
Según Cardona, los directivos, en general, tienen tres tipos de competencias: estratégicas, interpersonales e intrapersonales o de autoliderazgo.
Entre las competencias diferenciales de los CEO, destacan la estratégica referida a la visión de negocio; algunas interpersonales, como la delegación; y, de las intrapersonales, las cuatro de autogobierno: toma de decisiones, equilibrio emocional, autocontrol e integridad.
La primera de las competencias del buen CEO, la visión de negocio, consiste en descubrir, de manera imaginativa y original, oportunidades para la supervivencia y el crecimiento de la empresa.
No menos importante resulta la segunda competencia, la de delegación, cuyo aprendizaje es posible mediante entrenamiento y coaching. Y por último, con respecto a las competencias intrapersonales que debe reunir el buen CEO, es importante señalar que todos los seres humanos, salvo enfermedad, tienen la posibilidad de desarrollar estas virtudes.
Las cuatro fases de la carrera.
Los directivos pasan, a largo de su carrera profesional, por las siguientes cuatro etapas antes de llegar a CEO:
1. Iniciación al trabajo directivo: En esta etapa el aspirante a CEO debe acertar colocándose en posiciones situadas en las líneas de desarrollo futuro de la empresa y la actividad económica. Esta fase se puede denominar también “etapa del águila”, porque en ella el directivo debe aprehender una serie de habilidades que le serán útiles en lo sucesivo.
Entre estas habilidades, destacan saber distinguir entre poder e influencia, ser capaz de dirigir a personas con mayor experiencia que uno mismo, aprender a delegar, especializarse en alguna materia específica, y por último, encontrar un buen mentor.
2.Desarrollo de competencias directivas: os autores se refieren a esta segunda fase como la “etapa de la araña”, por cuanto en ella es fundamental tejer una red, tanto interna como externa, de relaciones e intereses.
3. Consolidación: Se caracteriza por los sucesivos saltos entre diversos puestos de responsabilidad. Para la carrera del futuro CEO es vital hacer amigos en todos y cada uno de esos puestos e ir creando un equipo de confianza a su alrededor. Es en esta etapa donde suelen producirse más descarrilamientos, por lo que es importante que el directivo sea capaz de mantener la constancia, el optimismo y la esperanza ante la adversidad.
4. Alcanzar la cumbre: Pin y Stein distinguen entre procesos de selección internos y externos. Si el proceso es interno, éste puede ser, o bien una “carrera de caballos”, es decir, un proceso en el que compiten varios candidatos de manera explícita o implícita; o bien una “carrera de relevos”, en la que sólo hay un candidato formal, que puede ser también explícito o tácito.
Conclusión.
Ser CEO supone asumir una gran responsabilidad. De ahí la importancia de prepararse para ello con eficacia y eficiencia.
Como en el deporte, lo importante es participar. Las competencias adquiridas serán de gran utilidad y ayudarán a entender mejor el funcionamiento de la organización a todos los participantes en la competición para llegar a CEO./b>
Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez/ IESE Insight
Objetivo: Alcanzar el codiciado, complejo y sacrificado puesto de CEO.
Para dar respuesta a esta cuestión, los autores José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez se remiten a una encuesta anual del centro de investigación del IESE, IRCO, en colaboración con la consultora de comunicación Burson Masteller. Se trata de un sondeo a 1.000 directivos y empresarios españoles que incluye una pregunta sobre por qué ser o no CEO.
De las respuestas a esta encuesta, se deduce que los motivos para ser CEO son fundamentalmente dos: por un lado, la posibilidad de implementar las propias ideas, y por otro, el reto y la responsabilidad que el puesto comporta.
Por el contrario, los mayores inconvenientes residen en la dificultad para conciliar la vida personal y familiar con la actividad profesional, así como en la obligación de tomar, cuando sea necesario, decisiones difíciles desde el punto de vista humano, sobre todo aquellas relacionadas con el despido de personas allegadas al propio CEO. Con todo, el balance entre ventajas e inconvenientes es para muchos favorable.
El síndrome del logro.
El CEO en potencia se caracteriza por lo que se ha dado en llamar el “síndrome del logro”, cuyas notas distintivas son:
1. Aceptan retos razonables, ni muy fáciles ni muy difíciles: Buscan metas con una probabilidad aceptable de ser conseguidas. No les interesa lo que es demasiado cómodo o imposible.
2. Tienen una visión original de la realidad, que a veces es discutida hasta que ellos la materializan.
3. Buscan resultados a medio y largo plazo, no sólo a corto. Los resultados a corto son medios para la consecución de los objetivos a largo término.
4. Tienen necesidad de indicadores que les den información sobre si están, o no, consiguiendo los resultados programados.
5. Les interesa modificar el entorno en el que se mueven: No sólo los intereses personales, también buscan mejorar las condiciones de vida de los que le rodean.
Este síndrome a todas luces positivo puede convertirse, si se pierde la motivación trascendente, en “síndrome de poder”, que se caracteriza por que el CEO sólo se preocupa por sus intereses y deja de preocuparse por el bien de la organización.
Las competencias del CEO.
Una vez se ha decidido que merece la pena luchar por llegar a lo más alto, el siguiente paso es dilucidar si se reúnen las competencias para ello.
En su afán por definir cuáles deben ser las competencias diferenciales del buen CEO, los autores de este documento recurren al diccionario de competencias del profesor Pablo Cardona.
Según Cardona, los directivos, en general, tienen tres tipos de competencias: estratégicas, interpersonales e intrapersonales o de autoliderazgo.
Entre las competencias diferenciales de los CEO, destacan la estratégica referida a la visión de negocio; algunas interpersonales, como la delegación; y, de las intrapersonales, las cuatro de autogobierno: toma de decisiones, equilibrio emocional, autocontrol e integridad.
La primera de las competencias del buen CEO, la visión de negocio, consiste en descubrir, de manera imaginativa y original, oportunidades para la supervivencia y el crecimiento de la empresa.
No menos importante resulta la segunda competencia, la de delegación, cuyo aprendizaje es posible mediante entrenamiento y coaching. Y por último, con respecto a las competencias intrapersonales que debe reunir el buen CEO, es importante señalar que todos los seres humanos, salvo enfermedad, tienen la posibilidad de desarrollar estas virtudes.
Las cuatro fases de la carrera.
Los directivos pasan, a largo de su carrera profesional, por las siguientes cuatro etapas antes de llegar a CEO:
1. Iniciación al trabajo directivo: En esta etapa el aspirante a CEO debe acertar colocándose en posiciones situadas en las líneas de desarrollo futuro de la empresa y la actividad económica. Esta fase se puede denominar también “etapa del águila”, porque en ella el directivo debe aprehender una serie de habilidades que le serán útiles en lo sucesivo.
Entre estas habilidades, destacan saber distinguir entre poder e influencia, ser capaz de dirigir a personas con mayor experiencia que uno mismo, aprender a delegar, especializarse en alguna materia específica, y por último, encontrar un buen mentor.
2.Desarrollo de competencias directivas: os autores se refieren a esta segunda fase como la “etapa de la araña”, por cuanto en ella es fundamental tejer una red, tanto interna como externa, de relaciones e intereses.
3. Consolidación: Se caracteriza por los sucesivos saltos entre diversos puestos de responsabilidad. Para la carrera del futuro CEO es vital hacer amigos en todos y cada uno de esos puestos e ir creando un equipo de confianza a su alrededor. Es en esta etapa donde suelen producirse más descarrilamientos, por lo que es importante que el directivo sea capaz de mantener la constancia, el optimismo y la esperanza ante la adversidad.
4. Alcanzar la cumbre: Pin y Stein distinguen entre procesos de selección internos y externos. Si el proceso es interno, éste puede ser, o bien una “carrera de caballos”, es decir, un proceso en el que compiten varios candidatos de manera explícita o implícita; o bien una “carrera de relevos”, en la que sólo hay un candidato formal, que puede ser también explícito o tácito.
Conclusión.
Ser CEO supone asumir una gran responsabilidad. De ahí la importancia de prepararse para ello con eficacia y eficiencia.
Como en el deporte, lo importante es participar. Las competencias adquiridas serán de gran utilidad y ayudarán a entender mejor el funcionamiento de la organización a todos los participantes en la competición para llegar a CEO./b>
Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez/ IESE Insight
miércoles, 26 de noviembre de 2014
Liderazgo y management del siglo XXI: Permita que sus colaboradores lleven el cerebro al trabajo
"El gerente-líder marca la visión oportuna y motivante, y los objetivos a alcanzar, para que sus equipos definan en conjunto las estrategias a seguir.. y sobre todo, deja hacer."
Liderazgo y management del siglo XXI: Permita que sus colaboradores lleven el cerebro al trabajo.
Hace ya mucho tiempo que las organizaciones no requieren trabajadores de la revolución industrial. Este capital humano (en aquella época, un simple y necesario recurso) llevaba al trabajo sus habilidades manuales y su fuerza, y tenían que hacer solamente lo que se le pedía.
Literalmente el gerente-jefe no requiere que la gente piense ni sea creativa. Para el gerente-jefe las personas son inútiles, cometen faltas, les cuesta aprender y no les gusta trabajar. Esta es la Teoría X.
La gran diferencia es que, en el siglo XXI requerimos de trabajadores del conocimiento, facultados, entrenados y desarrollados para utilizar su conocimiento, su experiencia y su poder de decidir y actuar.
Para el gerente-líder la gente quiere trabajar y aprender, que los traten bien, realizar bien su trabajo, hacerse cargo de sus obligaciones y responsabilidades, y tener relaciones de confianza mutua. Esta es la Teoría Y.
¿Si es así, entonces porqué todavía se encuentran bastantes gerentes-jefe? Definitivamente esto tiene que ver mucho con el estilo gerencial.
A muchos de ellos, anclados en teorías obsoletas y nada eficaces, les gusta jugar de policía todo el día, y se pasan el tiempo revisando y controlando a todos y todo, viendo si sus colaboradores están trabajando, si están haciendo lo que tienen que hacer, y dudando de si saben cómo hacerlo.
Un verdadero líder efectivo deja que cada uno de los miembros de su equipo sea responsable de su trabajo y rinda cuentas. Sabe que su equipo puede enfrentar problemas y resolver situaciones, mejorando la motivación, el ambiente de trabajo y la productividad organizacional. El gerente-líder marca la visión oportuna y motivante, y los objetivos a alcanzar, para que sus equipos definan en conjunto las estrategias a seguir.
Conclusión.
Si tengo que estar controlando a la gente, soy un gerente-jefe. Si faculto a mis equipos y les dejo que resuelvan ellos mismos, soy un gerente-líder.
Convirtámonos en gerentes-líderes y permitamos que los colaboradores lleven su cerebro al trabajo, utilicen su conocimiento y experiencia, sean creativos e innovadores, desarrollen su liderazgo y tomen decisiones que favorezcan los procesos productivos y la rentabilidad empresarial.
Aprendamos a distinguir entre capital humano y recurso humano. Es la única forma de alcanzar los niveles deseados de competitividad, productividad, eficacia y eficiencia en las organizaciones.
Fuente: Managers Magazine.
Liderazgo y management del siglo XXI: Permita que sus colaboradores lleven el cerebro al trabajo.
Hace ya mucho tiempo que las organizaciones no requieren trabajadores de la revolución industrial. Este capital humano (en aquella época, un simple y necesario recurso) llevaba al trabajo sus habilidades manuales y su fuerza, y tenían que hacer solamente lo que se le pedía.
Literalmente el gerente-jefe no requiere que la gente piense ni sea creativa. Para el gerente-jefe las personas son inútiles, cometen faltas, les cuesta aprender y no les gusta trabajar. Esta es la Teoría X.
La gran diferencia es que, en el siglo XXI requerimos de trabajadores del conocimiento, facultados, entrenados y desarrollados para utilizar su conocimiento, su experiencia y su poder de decidir y actuar.
Para el gerente-líder la gente quiere trabajar y aprender, que los traten bien, realizar bien su trabajo, hacerse cargo de sus obligaciones y responsabilidades, y tener relaciones de confianza mutua. Esta es la Teoría Y.
¿Si es así, entonces porqué todavía se encuentran bastantes gerentes-jefe? Definitivamente esto tiene que ver mucho con el estilo gerencial.
A muchos de ellos, anclados en teorías obsoletas y nada eficaces, les gusta jugar de policía todo el día, y se pasan el tiempo revisando y controlando a todos y todo, viendo si sus colaboradores están trabajando, si están haciendo lo que tienen que hacer, y dudando de si saben cómo hacerlo.
Un verdadero líder efectivo deja que cada uno de los miembros de su equipo sea responsable de su trabajo y rinda cuentas. Sabe que su equipo puede enfrentar problemas y resolver situaciones, mejorando la motivación, el ambiente de trabajo y la productividad organizacional. El gerente-líder marca la visión oportuna y motivante, y los objetivos a alcanzar, para que sus equipos definan en conjunto las estrategias a seguir.
Conclusión.
Si tengo que estar controlando a la gente, soy un gerente-jefe. Si faculto a mis equipos y les dejo que resuelvan ellos mismos, soy un gerente-líder.
Convirtámonos en gerentes-líderes y permitamos que los colaboradores lleven su cerebro al trabajo, utilicen su conocimiento y experiencia, sean creativos e innovadores, desarrollen su liderazgo y tomen decisiones que favorezcan los procesos productivos y la rentabilidad empresarial.
Aprendamos a distinguir entre capital humano y recurso humano. Es la única forma de alcanzar los niveles deseados de competitividad, productividad, eficacia y eficiencia en las organizaciones.
Fuente: Managers Magazine.
lunes, 24 de noviembre de 2014
Porque los negocios son relaciones y el conflicto es demasiado habitual: Saber negociar es vivir mejor
"La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar, y saber hacerlo".
Porque los negocios son relaciones y el conflicto es demasiado habitual: Saber negociar es vivir mejor.
En el mundo de la empresa, hay tres habilidades a desarrollar que son las más importantes: Habilidades de venta: porque todo es una venta. Habilidades de networking: Porque los negocios son relaciones. Habilidades de negociación: porque la vida es un conflicto continuo.
En el presente artículo nos vamos a detener en la última de ellas, las habilidades de negociación. La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.
Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Y es que como dice el empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias».
La vida es una negociación permanente, en lo profesional y en lo personal. Nos pasamos el día negociando. Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.
Saber negociar es vivir mejor, porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos.
Tips que pueden ser de gran ayuda para negociar con éxito.
1. A más y mejor preparación, mejores resultados: Si lo sabe casi todo (nunca se sabe todo) sobre la otra parte, es más fácil contraargumentar y llevar las negociaciones a su terreno. Hay que “ganar”por anticipado. Hacer los deberes, prepararse y estar mentalizado no solo para argumentar, sino para anticipar los argumentos de la otra parte y rebatirlos. Se trata ir de un paso por delante.
2. Saber lo que se quiere es lo primero: La mayoría de la gente no lo sabe. El objetivo de una negociación es ser capaz de terminar por adelantado. Antes de negociar es fundamental determinar a dónde se quiere llegar. Parece obvio, pero no lo es. Cuando no se sabe lo que se quiere, uno queda demasiado expuesto a la otra parte que dirigirá la negociación a su antojo sin darnos margen de maniobra.
3. Controle las emociones en el proceso: Nunca hay que demostrar enfado, nunca hay que perder los estribos, es dar poder a la otra parte. Las salidas de tono le ponen en desventaja, ya que para compensar esas reacciones habrá que ceder cosas. El autocontrol es esencial. No hay que olvidar que cada persona ve las cosas según sus paradigmas y creencias, y que las diferencias son lo normal en la vida, por eso se negocia precisamente.
4. Demostrar (y no hablar) es convencer: A la hora de argumentar, no hay que opinar sino demostrar. Los hechos, los datos, los estudios que avalan las afirmaciones son la credibilidad en nuestra negociación. Las opiniones son todas debatibles y es entrar en una espiral que no conduce a ningún lado; los hechos no se discuten. Tener capacidad de análisis es una ventaja para negociar con inteligencia.
5. La calidez en las relaciones facilita la negociación: Las negociaciones se rompen muchas veces por la tensión de la sala, debido a que las emociones dominan la reunión. La cordialidad y la calidez en las relaciones son esenciales para que las negociaciones marchen adelante. No haga quedar mal a nadie ni quede por encima de alguien. Es dañar su orgullo y se volverá en contra. Cuanto más tensa es una negociación, más esfuerzos hay que poner en que más relajado sea el entorno.
6. Para negociar bien, creatividad: Porque casi en cualquier negociación aparecen escollos que dificultan avanzar, y esos escollos se diluyen con creatividad; y la creatividad no es otra cosa que la habilidad para encontrar alternativas. Siempre pregúntese: ¿Cómo puedo conseguir lo que quiero conseguir? Siempre hay un camino, es cuestión de encontrarlo. Cuanto más desarrolle su creatividad, más fácil será encontrar soluciones y negociar mejor.
7. Saber escuchar es clave: Y escuchar no es oír lo que el otro dice sino descifrar lo que realmente quiere. Hay que saber leer a la gente. Es una cuestión de sensibilidad que da ventaja. Cuanto mejor conozca a quien tiene enfrente, mejor podrás satisfacer sus aspiraciones y negociar mejor.
En cierta ocasión le preguntaban a Donald Dell, ex representante de Michael Jordan y otras caras conocidas del deporte, cuál era el secreto más importante para negociar bien. Y decía: «It´s not about making deals; it´s about human nature» (Esto no va de cerrar acuerdos sino de conocer al ser humano).
Si solo uno gana a corto plazo, los dos pierden a largo plazo. Hay ciertas personas que con su agresividad y manipulación hacen un abuso de la otra parte, generalmente de personas más débiles. Pero eso es herir el orgullo, quedar por encima y se alimentan resentimientos y rencores que brotan con el tiempo. Un acuerdo que no sea win/win siempre acaba saltando por los aires.
8. Relajarse en exceso penaliza: Por mucha experiencia y conocimiento que se tenga, siempre hay alguien que sabe más o se ha preparado mejor. La autocomplacencia y el exceso de relajación siempre acaban jugando malas pasadas. Toda negociación exige una cierta ocasión para cerrarla de manera solvente.
9. Sus alternativas determinan tu capacidad de negociar: Su poder para negociar depende de su capacidad para tener alternativas, para crearlas o aparentarlas. Si no tiene alternativas no queda más que aceptar lo que la otra parte sugiera. Y en ello hay, entre otros, un factor esencial, el factor tiempo. Para negociar bien, la paciencia es nuestra aliada y las prisas uno de los mayores enemigos de cualquier negociación.
Conclusión.
Conocer las pautas del proceso negociador y analizar y preparar la negociación constituyen, sin duda, la diferencia que permite obtener ventajas sobre la contraparte cuando llega el crucial momento de sentarse a la mesa para argumentar, posicionarse y realizar las concesiones justas.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.
Porque los negocios son relaciones y el conflicto es demasiado habitual: Saber negociar es vivir mejor.
En el mundo de la empresa, hay tres habilidades a desarrollar que son las más importantes: Habilidades de venta: porque todo es una venta. Habilidades de networking: Porque los negocios son relaciones. Habilidades de negociación: porque la vida es un conflicto continuo.
En el presente artículo nos vamos a detener en la última de ellas, las habilidades de negociación. La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.
Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Y es que como dice el empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias».
La vida es una negociación permanente, en lo profesional y en lo personal. Nos pasamos el día negociando. Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.
Saber negociar es vivir mejor, porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos.
Tips que pueden ser de gran ayuda para negociar con éxito.
1. A más y mejor preparación, mejores resultados: Si lo sabe casi todo (nunca se sabe todo) sobre la otra parte, es más fácil contraargumentar y llevar las negociaciones a su terreno. Hay que “ganar”por anticipado. Hacer los deberes, prepararse y estar mentalizado no solo para argumentar, sino para anticipar los argumentos de la otra parte y rebatirlos. Se trata ir de un paso por delante.
2. Saber lo que se quiere es lo primero: La mayoría de la gente no lo sabe. El objetivo de una negociación es ser capaz de terminar por adelantado. Antes de negociar es fundamental determinar a dónde se quiere llegar. Parece obvio, pero no lo es. Cuando no se sabe lo que se quiere, uno queda demasiado expuesto a la otra parte que dirigirá la negociación a su antojo sin darnos margen de maniobra.
3. Controle las emociones en el proceso: Nunca hay que demostrar enfado, nunca hay que perder los estribos, es dar poder a la otra parte. Las salidas de tono le ponen en desventaja, ya que para compensar esas reacciones habrá que ceder cosas. El autocontrol es esencial. No hay que olvidar que cada persona ve las cosas según sus paradigmas y creencias, y que las diferencias son lo normal en la vida, por eso se negocia precisamente.
4. Demostrar (y no hablar) es convencer: A la hora de argumentar, no hay que opinar sino demostrar. Los hechos, los datos, los estudios que avalan las afirmaciones son la credibilidad en nuestra negociación. Las opiniones son todas debatibles y es entrar en una espiral que no conduce a ningún lado; los hechos no se discuten. Tener capacidad de análisis es una ventaja para negociar con inteligencia.
5. La calidez en las relaciones facilita la negociación: Las negociaciones se rompen muchas veces por la tensión de la sala, debido a que las emociones dominan la reunión. La cordialidad y la calidez en las relaciones son esenciales para que las negociaciones marchen adelante. No haga quedar mal a nadie ni quede por encima de alguien. Es dañar su orgullo y se volverá en contra. Cuanto más tensa es una negociación, más esfuerzos hay que poner en que más relajado sea el entorno.
6. Para negociar bien, creatividad: Porque casi en cualquier negociación aparecen escollos que dificultan avanzar, y esos escollos se diluyen con creatividad; y la creatividad no es otra cosa que la habilidad para encontrar alternativas. Siempre pregúntese: ¿Cómo puedo conseguir lo que quiero conseguir? Siempre hay un camino, es cuestión de encontrarlo. Cuanto más desarrolle su creatividad, más fácil será encontrar soluciones y negociar mejor.
7. Saber escuchar es clave: Y escuchar no es oír lo que el otro dice sino descifrar lo que realmente quiere. Hay que saber leer a la gente. Es una cuestión de sensibilidad que da ventaja. Cuanto mejor conozca a quien tiene enfrente, mejor podrás satisfacer sus aspiraciones y negociar mejor.
En cierta ocasión le preguntaban a Donald Dell, ex representante de Michael Jordan y otras caras conocidas del deporte, cuál era el secreto más importante para negociar bien. Y decía: «It´s not about making deals; it´s about human nature» (Esto no va de cerrar acuerdos sino de conocer al ser humano).
Si solo uno gana a corto plazo, los dos pierden a largo plazo. Hay ciertas personas que con su agresividad y manipulación hacen un abuso de la otra parte, generalmente de personas más débiles. Pero eso es herir el orgullo, quedar por encima y se alimentan resentimientos y rencores que brotan con el tiempo. Un acuerdo que no sea win/win siempre acaba saltando por los aires.
8. Relajarse en exceso penaliza: Por mucha experiencia y conocimiento que se tenga, siempre hay alguien que sabe más o se ha preparado mejor. La autocomplacencia y el exceso de relajación siempre acaban jugando malas pasadas. Toda negociación exige una cierta ocasión para cerrarla de manera solvente.
9. Sus alternativas determinan tu capacidad de negociar: Su poder para negociar depende de su capacidad para tener alternativas, para crearlas o aparentarlas. Si no tiene alternativas no queda más que aceptar lo que la otra parte sugiera. Y en ello hay, entre otros, un factor esencial, el factor tiempo. Para negociar bien, la paciencia es nuestra aliada y las prisas uno de los mayores enemigos de cualquier negociación.
Conclusión.
Conocer las pautas del proceso negociador y analizar y preparar la negociación constituyen, sin duda, la diferencia que permite obtener ventajas sobre la contraparte cuando llega el crucial momento de sentarse a la mesa para argumentar, posicionarse y realizar las concesiones justas.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.
sábado, 22 de noviembre de 2014
El mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?
"Empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas".
El mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?.
En una encuesta a altos directivos norteamericanos, Oracle halló que el 93% "cree que su organización pierde ingresos porque no puede hacer un buen uso de la información que recaba". Ryan Holmes, CEO de Hootsuite, corroboraba en un artículo publicado en Fast Company que el reto al que se enfrentan todas las empresas, desde gigantes como Facebook hasta las pymes, es cómo procesar y agregar ingentes volúmenes de información sobre clientes y tendencias de consumo y convertir todos esos datos en una política factible.
Y es que prepararse para el futuro, ya sea el big data o cualquier otra gran tendencia que va a transformar las empresas, puede ser una tarea abrumadora.
En este sentido, y como revelan varios profesores del IESE y otros autores en una serie de trabajos de investigación recientes, empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas.
Un baño de realidad.
Para anticiparse al futuro, las empresas necesitan información de mercado. En muchos casos el problema no es la falta de datos, sino más bien la incapacidad de utilizarlos eficazmente.
En su análisis de los procesos de intercambio de información de 20 multinacionales, los profesores del IESE Carlos García-Pont y Paulo Rocha e Oliveira han detectado los escollos más comunes con que tropiezan estas empresas:
1. Celo informativo: La mayoría de las compañías hacen un buen trabajo a la hora de recabar información. Sin embargo, compartirla a lo largo de toda la organización o ponerse de acuerdo sobre sus implicaciones es otra cosa.
"Muchas empresas hacen lo que sea para obtener información, pero una vez en sus manos la aparcan y cae en el pozo del olvido", señalan los autores. Es más, las estructuras organizacionales alientan el celo informativo, haciendo que el intercambio de datos funcione puramente por necesidad.
El resultado es una ruptura del flujo de información que limita su utilidad y, a un tiempo, resta importancia a la necesidad de facilitar a los empleados datos contextualizados.
2. Falta de intercambio: Otros problemas habituales son la escasa interacción y la falta de comunicación entre los distintos departamentos. Esta creación de burbujas hace que los empleados se sientan aislados, además de disuadir el intercambio de información.
Para vencer estos obstáculos, los autores recomiendan implementar un sistema de intercambio de información y colaboración transdivisional. También es fundamental favorecer la apertura interna, las relaciones horizontales y el uso de canales informales además de los formales.
3. Miopía operacional: Es otra de las grandes barreras al cambio. Muchas firmas se obcecan con el día a día, como la producción y ventas, lo que hace que se comporten de manera reactiva, no proactiva.
Si las empresas son incapaces de despegarse del aquí y el ahora para gestionar e interpretar la información que poseen, no verán lo que asoma por el horizonte. Y, en ese caso, el riesgo es caer en la obsolescencia.
Con el fin de corregir esta miopía, los directivos han de aprender a distinguir entre lo urgente y lo importante, así como promover el cambio de mentalidad entre sus empleados. En lugar de limitarse a hacer lo que les toca, deberían pensar en por qué lo hacen.
En general, el reto de la supervivencia empresarial requiere un equilibrio entre lo que los directivos han de resolver inmediatamente y lo que merece toda su atención para prever el futuro.
Hacia una empresa con visión de futuro.
Mª Julia Prats y Remei Agulles, del IESE, añaden que el aprendizaje y el crecimiento son también cruciales para entender y prepararse para los desafíos del futuro.
No es fácil aprender de la experiencia, ni de la propia ni de la ajena, pero esta capacidad es lo que en definitiva distingue una empresa con visión de futuro de las demás. Los directivos impacientes por alcanzar objetivos y que no dedican tiempo a reflexionar y debatir suelen ser los que al final quedan rezagados.
Pese a que somos conscientes de la importancia del cambio, "la mayoría de las personas tienen aversión al cambio y prefieren que las cosas se queden como están".
Ante un cambio complejo, conviene que los ejecutivos lo dividan en partes y planifiquen proyectos, con hitos y actividades pertinentes, para hacerlo viable y gestionable.
Adaptarse hoy con la vista puesta en el mañana.
La conversión de los directivos en agentes eficaces del cambio exige que adapten sus aptitudes para hacer frente a los grandes cambios que van a transformar las organizaciones y lugares de trabajo en el futuro.
En este sentido es evidente que el capital humano que integra las empresa va a necesitar de nuevas competencias para tener en éxito en la próxima década.
Muchas de estas habilidades están relacionadas con el conocimiento y el big data: Pensamiento computacional, gestión del volumen cognitivo, nueva alfabetización mediática e interpretación. Lo realmente importante no será recabar información, sino la capacidad para procesar, interpretar y hacer un buen uso de esos datos.
El big data no es más que una de las muchas fuerzas que se disponen a alterar la forma en que se hacen los negocios. La clave para mantenerse ágil y preparar las empresas para cualesquiera que sean las tendencias del año entrante es apostar firmemente por una cultura de aprendizaje y cambio.
Conclusión.
Lo único permanente y estable es el cambio. En este sentido los directivos de las organizaciones están obligados adoptar decisiones estratégicas con la necesaria capacidad de previsión, para poder y adelantarse a la realidad del momento. Solo de esta forma lograrán aportar valor, diferenciándose de la competencia y garantizando la permanencia de la empresa en el difícil y cambiante escenario en el que se desenvuelve.
Fuente: Paulo Rocha e Oliveira; Carlos García Pont; María Julia Prats Moreno; Remei Agulles ; Marc Sachon; Devin Fidler, Devin y Marina Gorbis/ IESE Insight
El mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?.
En una encuesta a altos directivos norteamericanos, Oracle halló que el 93% "cree que su organización pierde ingresos porque no puede hacer un buen uso de la información que recaba". Ryan Holmes, CEO de Hootsuite, corroboraba en un artículo publicado en Fast Company que el reto al que se enfrentan todas las empresas, desde gigantes como Facebook hasta las pymes, es cómo procesar y agregar ingentes volúmenes de información sobre clientes y tendencias de consumo y convertir todos esos datos en una política factible.
Y es que prepararse para el futuro, ya sea el big data o cualquier otra gran tendencia que va a transformar las empresas, puede ser una tarea abrumadora.
En este sentido, y como revelan varios profesores del IESE y otros autores en una serie de trabajos de investigación recientes, empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas.
Un baño de realidad.
Para anticiparse al futuro, las empresas necesitan información de mercado. En muchos casos el problema no es la falta de datos, sino más bien la incapacidad de utilizarlos eficazmente.
En su análisis de los procesos de intercambio de información de 20 multinacionales, los profesores del IESE Carlos García-Pont y Paulo Rocha e Oliveira han detectado los escollos más comunes con que tropiezan estas empresas:
1. Celo informativo: La mayoría de las compañías hacen un buen trabajo a la hora de recabar información. Sin embargo, compartirla a lo largo de toda la organización o ponerse de acuerdo sobre sus implicaciones es otra cosa.
"Muchas empresas hacen lo que sea para obtener información, pero una vez en sus manos la aparcan y cae en el pozo del olvido", señalan los autores. Es más, las estructuras organizacionales alientan el celo informativo, haciendo que el intercambio de datos funcione puramente por necesidad.
El resultado es una ruptura del flujo de información que limita su utilidad y, a un tiempo, resta importancia a la necesidad de facilitar a los empleados datos contextualizados.
2. Falta de intercambio: Otros problemas habituales son la escasa interacción y la falta de comunicación entre los distintos departamentos. Esta creación de burbujas hace que los empleados se sientan aislados, además de disuadir el intercambio de información.
Para vencer estos obstáculos, los autores recomiendan implementar un sistema de intercambio de información y colaboración transdivisional. También es fundamental favorecer la apertura interna, las relaciones horizontales y el uso de canales informales además de los formales.
3. Miopía operacional: Es otra de las grandes barreras al cambio. Muchas firmas se obcecan con el día a día, como la producción y ventas, lo que hace que se comporten de manera reactiva, no proactiva.
Si las empresas son incapaces de despegarse del aquí y el ahora para gestionar e interpretar la información que poseen, no verán lo que asoma por el horizonte. Y, en ese caso, el riesgo es caer en la obsolescencia.
Con el fin de corregir esta miopía, los directivos han de aprender a distinguir entre lo urgente y lo importante, así como promover el cambio de mentalidad entre sus empleados. En lugar de limitarse a hacer lo que les toca, deberían pensar en por qué lo hacen.
En general, el reto de la supervivencia empresarial requiere un equilibrio entre lo que los directivos han de resolver inmediatamente y lo que merece toda su atención para prever el futuro.
Hacia una empresa con visión de futuro.
Mª Julia Prats y Remei Agulles, del IESE, añaden que el aprendizaje y el crecimiento son también cruciales para entender y prepararse para los desafíos del futuro.
No es fácil aprender de la experiencia, ni de la propia ni de la ajena, pero esta capacidad es lo que en definitiva distingue una empresa con visión de futuro de las demás. Los directivos impacientes por alcanzar objetivos y que no dedican tiempo a reflexionar y debatir suelen ser los que al final quedan rezagados.
Pese a que somos conscientes de la importancia del cambio, "la mayoría de las personas tienen aversión al cambio y prefieren que las cosas se queden como están".
Ante un cambio complejo, conviene que los ejecutivos lo dividan en partes y planifiquen proyectos, con hitos y actividades pertinentes, para hacerlo viable y gestionable.
Adaptarse hoy con la vista puesta en el mañana.
La conversión de los directivos en agentes eficaces del cambio exige que adapten sus aptitudes para hacer frente a los grandes cambios que van a transformar las organizaciones y lugares de trabajo en el futuro.
En este sentido es evidente que el capital humano que integra las empresa va a necesitar de nuevas competencias para tener en éxito en la próxima década.
Muchas de estas habilidades están relacionadas con el conocimiento y el big data: Pensamiento computacional, gestión del volumen cognitivo, nueva alfabetización mediática e interpretación. Lo realmente importante no será recabar información, sino la capacidad para procesar, interpretar y hacer un buen uso de esos datos.
El big data no es más que una de las muchas fuerzas que se disponen a alterar la forma en que se hacen los negocios. La clave para mantenerse ágil y preparar las empresas para cualesquiera que sean las tendencias del año entrante es apostar firmemente por una cultura de aprendizaje y cambio.
Conclusión.
Lo único permanente y estable es el cambio. En este sentido los directivos de las organizaciones están obligados adoptar decisiones estratégicas con la necesaria capacidad de previsión, para poder y adelantarse a la realidad del momento. Solo de esta forma lograrán aportar valor, diferenciándose de la competencia y garantizando la permanencia de la empresa en el difícil y cambiante escenario en el que se desenvuelve.
Fuente: Paulo Rocha e Oliveira; Carlos García Pont; María Julia Prats Moreno; Remei Agulles ; Marc Sachon; Devin Fidler, Devin y Marina Gorbis/ IESE Insight
jueves, 20 de noviembre de 2014
Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?
"Gran parte de los desafíos a los que se deben enfrentarlas organizaciones hoy en día están relacionados con la incompetencia de los profesionales globales para trabajar en la virtualidad. Los equipos virtuales correctamente gestionados pueden llegar a ser muy eficientes, e incluso superar la productividad de aquellos presenciales".
Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?.
Seguramente muchos de nosotros hemos trabajado en proyectos con personas que nunca conocimos, de diferentes países, en diferentes idiomas y con diferentes zonas horarias, y no sólo eso, en la mayoría de los casos, nuestra productividad depende del trabajo de los demás.
Se podría pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero no es así. Los equipos virtuales, correctamente gestionados, pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales.
Un estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si se efectúa una adecuada preparación y se logra una correcta gestión del equipo. Sólo de esta manera es posible alcanzar los grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad, y reducir al mínimo sus desventajas.
La carencia de competencias para trabajar en la virtualidad es clara: Según un estudio realizado por RW3 Culture Wizard, una organización americana, el 87% de los profesionales de las empresas multinacionales realiza parte de su trabajo en forma virtual, sin embargo, sólo el 16% recibe algún tipo de entrenamiento o preparación para ser efectivo en dicho contexto laboral.
Además , el estudio detectó que por lo general, en los equipos virtuales el proceso de toma de decisiones es más difícil, requiere más tiempo y que la ausencia de pistas visuales dificulta la colaboración y la creación de confianza entre sus miembros. No obstante, los mayores desafíos que se identificaron tienen su raíz en las diferencias culturales.
Más allá del hecho de “trabajar a la distancia”, los equipos virtuales y los equipos presenciales difieren en la forma en que sus miembros expresan sus opiniones, toman decisiones, manejan el conflicto, crean relaciones, lideran sus miembros, etc.... y si a esto añadimos que las diferentes culturas tienen diferentes estilos para trabajar, comunicarse y relacionarse, resulta evidente la necesidad de crear las bases para optimizar el funcionamiento de un equipo virtual.
Pautas a seguir para lograr la eficiencia de los equipos virtuales.
A continuación se ofrecen algunas pautas para lograr que los equipos virtuales de su compañía sean tan o más eficientes que los presenciales:
1. Cree las reglas del juego: Es evidente que todos los equipos necesitan procesos adecuados para controlar cómo se hace el trabajo, coordinar quién hará qué, saber cómo se tomarán las decisiones y qué pasa cuando alguien no está cumpliendo con lo esperado.
2. Comunique menos pero de manera correcta: Muchos líderes de equipos virtuales, asumen equivocadamente que una gran cantidad de reuniones y actualizaciones por correo son útiles para asegurarse de que todos están bajo la misma sintonía. Esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga de información y a que las personas ignoren información que puede ser realmente valiosa.
3. Promueva los conflictos y las relaciones: El conflicto en los equipos multiculturales debe apreciarse, ya que por lo general conduce a mejores soluciones. Sin embargo, los conflictos pueden convertirse fácilmente en problemas personales dentro de los equipos, debido a la falta de empatía y confianza entre los miembros. Es por eso que algunos expertos recomiendan que los equipos fortalezcan sus relaciones sociales a través del uso de redes sociales, de conversaciones informales al inicio de las reuniones y de coffee breaks virtuales.
4. Convierta las diferencias culturales en una ventaja competitiva: Ofrezca a su equipo la oportunidad de hacerse consciente del impacto que tiene la cultura de cada uno en el trabajo con los demás, de conocer como sus valores y estilos de trabajo difieren a los de los demás y de aprender a desenvolverse efectivamente en un contexto multicultural.
5.Conviértase en un creador de momentos: Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales. Consúltalos haciendo clic aquí.
a. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.
b. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla.
El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.
La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.
c. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor agregado para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.
4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas que enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo. La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas.
Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.
Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.
Conclusión.
Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.
¿Qué acciones ha puesto en práctica para optimizar la productividad de su equipo virtual?, ¿ha alcanzado los objetivos previstos?, ¿cómo se puede mejorar su actividad?
Fuente: ICEBERG Consulting
Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?.
Seguramente muchos de nosotros hemos trabajado en proyectos con personas que nunca conocimos, de diferentes países, en diferentes idiomas y con diferentes zonas horarias, y no sólo eso, en la mayoría de los casos, nuestra productividad depende del trabajo de los demás.
Se podría pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero no es así. Los equipos virtuales, correctamente gestionados, pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales.
Un estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si se efectúa una adecuada preparación y se logra una correcta gestión del equipo. Sólo de esta manera es posible alcanzar los grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad, y reducir al mínimo sus desventajas.
La carencia de competencias para trabajar en la virtualidad es clara: Según un estudio realizado por RW3 Culture Wizard, una organización americana, el 87% de los profesionales de las empresas multinacionales realiza parte de su trabajo en forma virtual, sin embargo, sólo el 16% recibe algún tipo de entrenamiento o preparación para ser efectivo en dicho contexto laboral.
Además , el estudio detectó que por lo general, en los equipos virtuales el proceso de toma de decisiones es más difícil, requiere más tiempo y que la ausencia de pistas visuales dificulta la colaboración y la creación de confianza entre sus miembros. No obstante, los mayores desafíos que se identificaron tienen su raíz en las diferencias culturales.
Más allá del hecho de “trabajar a la distancia”, los equipos virtuales y los equipos presenciales difieren en la forma en que sus miembros expresan sus opiniones, toman decisiones, manejan el conflicto, crean relaciones, lideran sus miembros, etc.... y si a esto añadimos que las diferentes culturas tienen diferentes estilos para trabajar, comunicarse y relacionarse, resulta evidente la necesidad de crear las bases para optimizar el funcionamiento de un equipo virtual.
Pautas a seguir para lograr la eficiencia de los equipos virtuales.
A continuación se ofrecen algunas pautas para lograr que los equipos virtuales de su compañía sean tan o más eficientes que los presenciales:
1. Cree las reglas del juego: Es evidente que todos los equipos necesitan procesos adecuados para controlar cómo se hace el trabajo, coordinar quién hará qué, saber cómo se tomarán las decisiones y qué pasa cuando alguien no está cumpliendo con lo esperado.
2. Comunique menos pero de manera correcta: Muchos líderes de equipos virtuales, asumen equivocadamente que una gran cantidad de reuniones y actualizaciones por correo son útiles para asegurarse de que todos están bajo la misma sintonía. Esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga de información y a que las personas ignoren información que puede ser realmente valiosa.
3. Promueva los conflictos y las relaciones: El conflicto en los equipos multiculturales debe apreciarse, ya que por lo general conduce a mejores soluciones. Sin embargo, los conflictos pueden convertirse fácilmente en problemas personales dentro de los equipos, debido a la falta de empatía y confianza entre los miembros. Es por eso que algunos expertos recomiendan que los equipos fortalezcan sus relaciones sociales a través del uso de redes sociales, de conversaciones informales al inicio de las reuniones y de coffee breaks virtuales.
4. Convierta las diferencias culturales en una ventaja competitiva: Ofrezca a su equipo la oportunidad de hacerse consciente del impacto que tiene la cultura de cada uno en el trabajo con los demás, de conocer como sus valores y estilos de trabajo difieren a los de los demás y de aprender a desenvolverse efectivamente en un contexto multicultural.
5.Conviértase en un creador de momentos: Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales. Consúltalos haciendo clic aquí.
a. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.
b. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla.
El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.
La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.
c. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor agregado para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.
4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas que enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo. La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas.
Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.
Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.
Conclusión.
Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.
¿Qué acciones ha puesto en práctica para optimizar la productividad de su equipo virtual?, ¿ha alcanzado los objetivos previstos?, ¿cómo se puede mejorar su actividad?
Fuente: ICEBERG Consulting
martes, 18 de noviembre de 2014
Estrategia empresarial y neurociencia: Dos conceptos asociados y con objetivos comunes
"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes".
Estrategia empresarial y neurociencia: Dos conceptos asociados y con objetivos comunes.
La estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivos que busca la neurociencia: La perdurabilidad y la sostenibilidad.
Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: No hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.
Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa.
Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.
Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por citar sólo uno, pero muy significativo, se puede recordar la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes.
Cita la publicación a Peter Gorski: “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.
Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.
Relaciones humanas y funciones del cerebro.
El cerebro tiene tres nutrientes básicos: Oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.
Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.
Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.
Las relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.
Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los doce y los dieciocho meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas.
los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”. Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella.
Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.
Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Estos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.
Conclusión.
Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia. La relación está bien clara y es nítida: Necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa: Y ésta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.
En estos dos pilares se debe basar la propuesta estratégica que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.
Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:
1. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.
2.¿Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.
Tienen una apariencia sencilla pero las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, no el menor elegir, es decir, quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras.
Pero nunca hay que olvidar que La buena estrategia culmina con la acción. Sin ella no hay estrategia.
Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.
Estrategia empresarial y neurociencia: Dos conceptos asociados y con objetivos comunes.
La estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivos que busca la neurociencia: La perdurabilidad y la sostenibilidad.
Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: No hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.
Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa.
Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.
Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por citar sólo uno, pero muy significativo, se puede recordar la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes.
Cita la publicación a Peter Gorski: “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.
Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.
Relaciones humanas y funciones del cerebro.
El cerebro tiene tres nutrientes básicos: Oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.
Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.
Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.
Las relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.
Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los doce y los dieciocho meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas.
los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”. Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella.
Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.
Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Estos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.
Conclusión.
Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia. La relación está bien clara y es nítida: Necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa: Y ésta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.
En estos dos pilares se debe basar la propuesta estratégica que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.
Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:
1. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.
2.¿Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.
Tienen una apariencia sencilla pero las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, no el menor elegir, es decir, quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras.
Pero nunca hay que olvidar que La buena estrategia culmina con la acción. Sin ella no hay estrategia.
Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.
domingo, 16 de noviembre de 2014
La innovación sostenible que inspira el futuro de la empresa: Seis consejos prácticos para impulsarla y alcanzarla
"En el campo de la innovación, la colaboración adopta diferentes formas. Un modelo habitual es el de la triple hélice, que implica a empresas, instituciones académicas y administraciones públicas".
La innovación sostenible que inspira el futuro de la empresa: Seis consejos prácticos para impulsarla y alcanzarla.
El modelo de la cuádruple hélice añade a la sociedad civil, que en muchos casos diseña sus propios servicios y realiza aportaciones clave durante el proceso de innovación.
Sobre todo en el mundo de la empresa también están ganando impulso otros modelos de innovación, como la innovación abierta y el diseño centrado en el usuario.
En su análisis de estos modelos, Steven P. MacGregor, del IESE, y Tamara Carleton, de la Universidad de Stanford, consideran que ningún planteamiento prevalece sobre los demás. En realidad, cada uno aporta una potente lente para examinar la sostenibilidad en el futuro.
Seis consejos prácticos.
MacGregor y Carleton destacan seis elementos para lograr una innovación sostenible.
1. Compartir lo aprendido.
El desarrollo sostenible requiere un liderazgo compartido y la colaboración activa de los diferentes grupos de interés. Compartir lo aprendido durante el proceso de innovación permite involucrar a más personas y aumentar el impacto.
Por ejemplo, la colaboración de la empresa textil suiza Rohner Textil con el diseñador William McDonough le permitió convertirse en una de las primeras en aplicar el concepto "de la cuna a la cuna" (cradle-to-cradle).
Rohner Textil actualizó su visión corporativa en alianza con DesignTex, una empresa de diseño de tejidos estadounidense. Y también sumó al proyecto a otros actores relevantes en el proceso de producción (productores de lana, proveedores de tintes químicos y de telares o reguladores públicos). El resultado fue una espectacular mejora de los resultados y una reducción de costes, además de la comercialización del primer tejido cien por cien biodegradable.
2. Aprovechar las herramientas creadas por otros.
Compartir el conocimiento también es compartir herramientas. Si nos interesa la innovación sostenible, lo más sencillo (y lo más colaborativo, al fin y al cabo) es adaptar lo que han hecho otros con objetivos o metas similares.
Por ejemplo, un estudio de las administraciones públicas en ciudades europeas pequeñas y medianas ha proporcionado una metodología gratuita para comparar innovaciones.
Esta herramienta resulta útil para los ayuntamientos de otras ciudades y para los representantes de distintos colectivos ciudadanos a la hora de implementar proyectos de colaboración multihélice.
3. Implicar y capacitar a los usuarios finales.
Un buen diseño de la innovación empieza por comprender las necesidades de los usuarios finales e integrarlos en diferentes estadios del proceso de desarrollo.
Un experto en estrategia en los mercados emergentes destacaba este punto en el sector de las telecomunicaciones en África, muy fragmentado y regulado. Los reguladores y los innovadores deben distinguir los usuarios finales del resto de actores de la sociedad civil. Y no solo para comprender su influencia, sino también para mejorar la transferencia de conocimiento local.
4. Usar la tecnología para maximizar el alcance.
Hoy en día, las tecnologías de la información y la comunicación permiten a grupos de cualquier tamaño llegar a más personas que nunca en todo el mundo. Al disminuir los costes, aumentan considerablemente las posibilidades de crecer en términos de uso e impacto. Y dado que cada vez es más habitual compartir, aprovechar experiencias previas e implicar a los usuarios, un solo individuo puede lograr lo mismo que un gran grupo.
En este sentido, el tamaño no representa una limitación. La forma de captar valor de las unidades de menor tamaño sigue siendo más un arte que una ciencia. Pero cada vez existen más casos de éxito en los que la mentalidad propia de las start-ups, caracterizada por la agilidad, la experimentación y la tolerancia al fracaso, se impone en empresas tanto grandes como pequeñas.
5. Ir más allá del área principal de negocio.
A pesar de la crisis económica, sectores como el bancario no dejan de innovar. Buena muestra de ello es el BBVA, que en 2006 decidió crear una red global de innovación.
Se trata de un magnífico ejemplo del interés de una entidad por extender la innovación más allá de su área principal de negocio, compartiendo información sobre la propia red y sobre proyectos concretos. Estos apuntan la dirección de su próxima generación de productos y servicios, que no se ciñen necesariamente a sus actuales áreas de negocio.
En la actualidad, la red de innovación del BBVA es un ecosistema abierto que se apoya en más de cuarenta actores de ocho países.
6. Crear espacios para compartir.
Innovar es buscar incansablemente la próxima gran idea, por lo que hay que crear las condiciones que favorezcan la constante consecución de novedades.
Es primordial crear entornos para que las personas intercambien ideas, talento y experiencias. Y nos referimos a espacios como cafeterías u otros lugares en los que la gente se encuentre y pueda aportar su granito de arena.
Para elaborar el informe "Future Agenda", que hacía previsiones sobre el mundo en 2020, Vodafone organizó 50 talleres en 25 lugares diferentes de todo el mundo, en los que participaron unas 2.000 personas.
Las ideas que salieron de allí se difundieron más allá de los círculos de la empresa y encontraron eco en organizaciones tan diferentes como el Gobierno de Singapur o Discovery Channel.
Conclusión.
En palabras de MacGregor y Carleton, "estas seis lecciones aportan medios prácticos para buscar innovaciones sostenibles hoy". El objetivo de su actual investigación es trasladar esos esfuerzos innovadores de las empresas al día a día de las personas, para que también se beneficien en su entorno personal y social.
Fuente: Steven P. MacGregor y Tamara Carleton/ IESE Insight
La innovación sostenible que inspira el futuro de la empresa: Seis consejos prácticos para impulsarla y alcanzarla.
El modelo de la cuádruple hélice añade a la sociedad civil, que en muchos casos diseña sus propios servicios y realiza aportaciones clave durante el proceso de innovación.
Sobre todo en el mundo de la empresa también están ganando impulso otros modelos de innovación, como la innovación abierta y el diseño centrado en el usuario.
En su análisis de estos modelos, Steven P. MacGregor, del IESE, y Tamara Carleton, de la Universidad de Stanford, consideran que ningún planteamiento prevalece sobre los demás. En realidad, cada uno aporta una potente lente para examinar la sostenibilidad en el futuro.
Seis consejos prácticos.
MacGregor y Carleton destacan seis elementos para lograr una innovación sostenible.
1. Compartir lo aprendido.
El desarrollo sostenible requiere un liderazgo compartido y la colaboración activa de los diferentes grupos de interés. Compartir lo aprendido durante el proceso de innovación permite involucrar a más personas y aumentar el impacto.
Por ejemplo, la colaboración de la empresa textil suiza Rohner Textil con el diseñador William McDonough le permitió convertirse en una de las primeras en aplicar el concepto "de la cuna a la cuna" (cradle-to-cradle).
Rohner Textil actualizó su visión corporativa en alianza con DesignTex, una empresa de diseño de tejidos estadounidense. Y también sumó al proyecto a otros actores relevantes en el proceso de producción (productores de lana, proveedores de tintes químicos y de telares o reguladores públicos). El resultado fue una espectacular mejora de los resultados y una reducción de costes, además de la comercialización del primer tejido cien por cien biodegradable.
2. Aprovechar las herramientas creadas por otros.
Compartir el conocimiento también es compartir herramientas. Si nos interesa la innovación sostenible, lo más sencillo (y lo más colaborativo, al fin y al cabo) es adaptar lo que han hecho otros con objetivos o metas similares.
Por ejemplo, un estudio de las administraciones públicas en ciudades europeas pequeñas y medianas ha proporcionado una metodología gratuita para comparar innovaciones.
Esta herramienta resulta útil para los ayuntamientos de otras ciudades y para los representantes de distintos colectivos ciudadanos a la hora de implementar proyectos de colaboración multihélice.
3. Implicar y capacitar a los usuarios finales.
Un buen diseño de la innovación empieza por comprender las necesidades de los usuarios finales e integrarlos en diferentes estadios del proceso de desarrollo.
Un experto en estrategia en los mercados emergentes destacaba este punto en el sector de las telecomunicaciones en África, muy fragmentado y regulado. Los reguladores y los innovadores deben distinguir los usuarios finales del resto de actores de la sociedad civil. Y no solo para comprender su influencia, sino también para mejorar la transferencia de conocimiento local.
4. Usar la tecnología para maximizar el alcance.
Hoy en día, las tecnologías de la información y la comunicación permiten a grupos de cualquier tamaño llegar a más personas que nunca en todo el mundo. Al disminuir los costes, aumentan considerablemente las posibilidades de crecer en términos de uso e impacto. Y dado que cada vez es más habitual compartir, aprovechar experiencias previas e implicar a los usuarios, un solo individuo puede lograr lo mismo que un gran grupo.
En este sentido, el tamaño no representa una limitación. La forma de captar valor de las unidades de menor tamaño sigue siendo más un arte que una ciencia. Pero cada vez existen más casos de éxito en los que la mentalidad propia de las start-ups, caracterizada por la agilidad, la experimentación y la tolerancia al fracaso, se impone en empresas tanto grandes como pequeñas.
5. Ir más allá del área principal de negocio.
A pesar de la crisis económica, sectores como el bancario no dejan de innovar. Buena muestra de ello es el BBVA, que en 2006 decidió crear una red global de innovación.
Se trata de un magnífico ejemplo del interés de una entidad por extender la innovación más allá de su área principal de negocio, compartiendo información sobre la propia red y sobre proyectos concretos. Estos apuntan la dirección de su próxima generación de productos y servicios, que no se ciñen necesariamente a sus actuales áreas de negocio.
En la actualidad, la red de innovación del BBVA es un ecosistema abierto que se apoya en más de cuarenta actores de ocho países.
6. Crear espacios para compartir.
Innovar es buscar incansablemente la próxima gran idea, por lo que hay que crear las condiciones que favorezcan la constante consecución de novedades.
Es primordial crear entornos para que las personas intercambien ideas, talento y experiencias. Y nos referimos a espacios como cafeterías u otros lugares en los que la gente se encuentre y pueda aportar su granito de arena.
Para elaborar el informe "Future Agenda", que hacía previsiones sobre el mundo en 2020, Vodafone organizó 50 talleres en 25 lugares diferentes de todo el mundo, en los que participaron unas 2.000 personas.
Las ideas que salieron de allí se difundieron más allá de los círculos de la empresa y encontraron eco en organizaciones tan diferentes como el Gobierno de Singapur o Discovery Channel.
Conclusión.
En palabras de MacGregor y Carleton, "estas seis lecciones aportan medios prácticos para buscar innovaciones sostenibles hoy". El objetivo de su actual investigación es trasladar esos esfuerzos innovadores de las empresas al día a día de las personas, para que también se beneficien en su entorno personal y social.
Fuente: Steven P. MacGregor y Tamara Carleton/ IESE Insight
viernes, 14 de noviembre de 2014
Los search funds: Una oportunidad de financiación para rentabilizar y capitalizar el potencial emprendedor ya establecido
"Un search fund es un vehículo de inversión destinado a financiar la búsqueda, negociación y adquisición de una empresa a la que se atribuye un gran potencial de crecimiento".
Los search funds: Una oportunidad de financiación para rentabilizar y capitalizar el potencial emprendedor ya establecido.
Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y el profesor del IESE Antonio Dávila dan respuesta a las diez preguntas fundamentales que cualquiera debe tener en cuenta antes de embarcarse en este tipo de fondos.
La principal diferencia de los search funds respecto a otros instrumentos de inversión, como el capital riesgo o el capital privado, es que se crea expresamente para capitalizar y rentabilizar el potencial emprendedor y gestor de jóvenes directivos. A menudo, recién titulados con un MBA o profesionales con una trayectoria relativamente corta.
Por tanto, quien participa en un search fund no apuesta solo por una empresa, sino sobre todo por el talento del promotor-empresario-buscador. Es este último quien toma la iniciativa y se encarga tanto de captar fondos de inversores privados como de encontrar la empresa ideal para adquirirla y hacerla crecer.
Al inicio del proceso, al promotor del fondo se le paga con un salario para que se dedique exclusivamente al proceso de búsqueda de la empresa, lo que cuesta unos quince meses de media.
Talentos sin plan de negocio.
Otra diferencia importante respecto al capital riesgo o a las inversiones que realizan los business angels es que la oportunidad empresarial en cuestión no está relacionada con la creación de empresas (start-ups) ni con financiar la iniciativa emprendedora de nuevos talentos con ideas o proyectos que se encuentran en su fase inicial.
Al contrario, se invierte en empresas con negocios ya establecidos y que llevan tiempo funcionando. Además, los search funds buscan participaciones mayoritarias en empresas rentables y de menor dimensión (y una menor necesidad de financiación) que las que suelen despertar el interés del capital riesgo.
El ciclo de vida de un search fund.
El recorrido de un fondo de este tipo consta de cuatro fases:
1. Obtención del capital para crear el fondo: El objetivo es captar los recursos necesarios para pagar el salario del emprendedor mientras lleva a cabo la búsqueda y cubrir los gastos derivados del proceso. Normalmente, este capital de búsqueda inicial se sitúa sobre los 100.000-300.000 euros.
2. Búsqueda y adquisición: El empresario identifica el posible objetivo de compra y, si se considera apropiado, se intenta realizar la adquisición. La decisión se toma en base a variables como la localización geográfica, el sector, el ebitda y otros indicadores habituales en la valoración de empresas. Un search fund típico considera unos trescientos objetivos potenciales antes de realizar la adquisición.
3. Operación y creación de valor: El promotor del fondo asume un papel operativo clave en la empresa adquirida (normalmente ejerce de CEO) que, en principio, mantendrá hasta que se presente una oportunidad de salida.
4. Salida: El promotor del search fund proporciona liquidez a los inversores a través de la venta a un comprador estratégico, una salida a Bolsa, etc.
El ciclo de vida completo de este tipo de fondos acostumbra a superar los ocho años, por lo que exige un fuerte compromiso por parte del emprendedor.
Oportunidades y riesgos.
Para su promotor, un search fund representa una oportunidad de crecimiento profesional única, aunque no exenta de riesgos. Además de permitirle dirigir una empresa ya desde los inicios de su carrera, le proporciona un gran bagaje, puesto que se curte en tareas como la detección de empresas con potencial, la búsqueda de inversores y la negociación para adquirir una empresaria.
Para crear el fondo ni siquiera es necesario tener una idea de negocio revolucionaria, pues el objetivo es detectar y desarrollar negocios con un potencial a explotar, pero que ya tienen un modelo de negocio asentado en el mercado.
Sin embargo, no es una opción recomendable para cualquier perfil. Exige grandes dosis de coraje y compromiso. Y la aceptación de ciertos riesgos, principalmente los asociados al rendimiento financiero del search fund, al coste de oportunidad de embarcarse en una aventura de este tipo y, quizá el más importante, el riesgo reputacional. Este tipo de fondos suponen una ocasión sin igual para labrarse una reputación, pero también para dañarla.
En cuanto a los inversores, el gran atractivo de un search fund reside en su rentabilidad potencial, ya que se espera obtener una tasa interna de retorno (TIR) del 30% o superior.
Además, pueden conocer y evaluar directamente el desempeño del promotor del fondo durante la búsqueda, antes de realizar la adquisición, y su nivel de implicación en la operación está en sus manos.
Aun así, los search funds son una opción arriesgada: según un estudio de la Universidad de Stanford, en el que se analizaron un total de 79 fondos, solo un 38% reportaron beneficios a sus inversores (con una TIR media del 37%).
Fuente: Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y Antonio Dávila/ IESE Insight.
Los search funds: Una oportunidad de financiación para rentabilizar y capitalizar el potencial emprendedor ya establecido.
Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y el profesor del IESE Antonio Dávila dan respuesta a las diez preguntas fundamentales que cualquiera debe tener en cuenta antes de embarcarse en este tipo de fondos.
La principal diferencia de los search funds respecto a otros instrumentos de inversión, como el capital riesgo o el capital privado, es que se crea expresamente para capitalizar y rentabilizar el potencial emprendedor y gestor de jóvenes directivos. A menudo, recién titulados con un MBA o profesionales con una trayectoria relativamente corta.
Por tanto, quien participa en un search fund no apuesta solo por una empresa, sino sobre todo por el talento del promotor-empresario-buscador. Es este último quien toma la iniciativa y se encarga tanto de captar fondos de inversores privados como de encontrar la empresa ideal para adquirirla y hacerla crecer.
Al inicio del proceso, al promotor del fondo se le paga con un salario para que se dedique exclusivamente al proceso de búsqueda de la empresa, lo que cuesta unos quince meses de media.
Talentos sin plan de negocio.
Otra diferencia importante respecto al capital riesgo o a las inversiones que realizan los business angels es que la oportunidad empresarial en cuestión no está relacionada con la creación de empresas (start-ups) ni con financiar la iniciativa emprendedora de nuevos talentos con ideas o proyectos que se encuentran en su fase inicial.
Al contrario, se invierte en empresas con negocios ya establecidos y que llevan tiempo funcionando. Además, los search funds buscan participaciones mayoritarias en empresas rentables y de menor dimensión (y una menor necesidad de financiación) que las que suelen despertar el interés del capital riesgo.
El ciclo de vida de un search fund.
El recorrido de un fondo de este tipo consta de cuatro fases:
1. Obtención del capital para crear el fondo: El objetivo es captar los recursos necesarios para pagar el salario del emprendedor mientras lleva a cabo la búsqueda y cubrir los gastos derivados del proceso. Normalmente, este capital de búsqueda inicial se sitúa sobre los 100.000-300.000 euros.
2. Búsqueda y adquisición: El empresario identifica el posible objetivo de compra y, si se considera apropiado, se intenta realizar la adquisición. La decisión se toma en base a variables como la localización geográfica, el sector, el ebitda y otros indicadores habituales en la valoración de empresas. Un search fund típico considera unos trescientos objetivos potenciales antes de realizar la adquisición.
3. Operación y creación de valor: El promotor del fondo asume un papel operativo clave en la empresa adquirida (normalmente ejerce de CEO) que, en principio, mantendrá hasta que se presente una oportunidad de salida.
4. Salida: El promotor del search fund proporciona liquidez a los inversores a través de la venta a un comprador estratégico, una salida a Bolsa, etc.
El ciclo de vida completo de este tipo de fondos acostumbra a superar los ocho años, por lo que exige un fuerte compromiso por parte del emprendedor.
Oportunidades y riesgos.
Para su promotor, un search fund representa una oportunidad de crecimiento profesional única, aunque no exenta de riesgos. Además de permitirle dirigir una empresa ya desde los inicios de su carrera, le proporciona un gran bagaje, puesto que se curte en tareas como la detección de empresas con potencial, la búsqueda de inversores y la negociación para adquirir una empresaria.
Para crear el fondo ni siquiera es necesario tener una idea de negocio revolucionaria, pues el objetivo es detectar y desarrollar negocios con un potencial a explotar, pero que ya tienen un modelo de negocio asentado en el mercado.
Sin embargo, no es una opción recomendable para cualquier perfil. Exige grandes dosis de coraje y compromiso. Y la aceptación de ciertos riesgos, principalmente los asociados al rendimiento financiero del search fund, al coste de oportunidad de embarcarse en una aventura de este tipo y, quizá el más importante, el riesgo reputacional. Este tipo de fondos suponen una ocasión sin igual para labrarse una reputación, pero también para dañarla.
En cuanto a los inversores, el gran atractivo de un search fund reside en su rentabilidad potencial, ya que se espera obtener una tasa interna de retorno (TIR) del 30% o superior.
Además, pueden conocer y evaluar directamente el desempeño del promotor del fondo durante la búsqueda, antes de realizar la adquisición, y su nivel de implicación en la operación está en sus manos.
Aun así, los search funds son una opción arriesgada: según un estudio de la Universidad de Stanford, en el que se analizaron un total de 79 fondos, solo un 38% reportaron beneficios a sus inversores (con una TIR media del 37%).
Fuente: Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y Antonio Dávila/ IESE Insight.
miércoles, 12 de noviembre de 2014
El verdadero carácter del liderazgo: Un proyecto perseguido a lo largo de toda la vida.
"Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa".
El verdadero carácter del liderazgo: Un proyecto perseguido a lo largo de toda la vida.
Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.
La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.
Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.
En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria.
Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito. Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.
De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.
La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.
Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.
Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter.
Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.
La brutal realidad es esta: políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.
Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.
Un enfoque positivo es permeable. En este sentido hay que abogar por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.
Bases y preceptos para construir el modelo de liderazgo por carácter.
El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas:
1. El liderazgo va de dentro a fuera: El carácter enfatiza el liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.
2. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.
La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad.
Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.
El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:
1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.
2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.
3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.
4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.
5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.
6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.
7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.
Conclusión.
El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.
Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence
El verdadero carácter del liderazgo: Un proyecto perseguido a lo largo de toda la vida.
Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.
La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.
Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.
En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria.
Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito. Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.
De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.
La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.
Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.
Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter.
Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.
La brutal realidad es esta: políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.
Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.
Un enfoque positivo es permeable. En este sentido hay que abogar por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.
Bases y preceptos para construir el modelo de liderazgo por carácter.
El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas:
1. El liderazgo va de dentro a fuera: El carácter enfatiza el liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.
2. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.
La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad.
Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.
El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:
1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.
2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.
3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.
4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.
5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.
6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.
7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.
Conclusión.
El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.
Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence
lunes, 10 de noviembre de 2014
Cláve en el éxito de la empresa: Se busca CEO íntegro, con talento, visión de negocio y don de gentes
"Elegir y desarrollar al CEO más adecuado es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige".
Clave en el éxito de la empresa: Se busca CEO íntegro, con talento, visión de negocio y don de gentes.
Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general. Además, explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas/ IESE Insight
miércoles, 5 de noviembre de 2014
Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: La importancia del alineamiento de funciones con la dirección
"Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización".
Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: La importancia del alineamiento de funciones con la dirección.
Cuando hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos, unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia.
La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados. Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos.
Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función. ¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.
Cinco tipos de mala alineación.
1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización. Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio.
Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.
2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes. Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.
3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.
Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales.
Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.
4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.
Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.
5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea. Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.
Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posicionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.
Conclusión.
Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.
Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.
Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership / Executive Excellence
Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: La importancia del alineamiento de funciones con la dirección.
Cuando hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos, unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia.
La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados. Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos.
Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función. ¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.
Cinco tipos de mala alineación.
1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización. Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio.
Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.
2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes. Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.
3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.
Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales.
Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.
4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.
Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.
5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea. Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.
Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posicionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.
Conclusión.
Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.
Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.
Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership / Executive Excellence
lunes, 3 de noviembre de 2014
Globalización, diversidad y negocios internacionales: Inventario básico de competencias y habilidades interculturales
"Las habilidades y competencias interculturales constituyen ingredientes fundamentales de la inteligencia cultural"
Globalización, diversidad y negocios internacionales: Inventario básico de competencias y habilidades interculturales.
Ante la creciente diversidad en la fuerza laboral más la interconexión de los esfuerzos regionales, impulsada por la globalización de los avances tecnológicos, organizaciones con presencia internacional han comenzado a demandar profesionales con el entendimiento y la sensibilidad necesaria para navegar en medio de las diferencias culturales.
Varios estudios formales realizados sumados a la observación de las prácticas corporativas globalizadas, han logrado identificado ciertas competencias interculturales que permiten a los profesionales evaluar situaciones interculturales más acertadamente y operar efectivamente dentro de ellas.
Estas competencias interculturales son ingredientes fundamentales de la Inteligencia Cultural y están directamente relacionadas con el éxito en el desempeño de roles multiculturales e internacionales en el entorno global de los negocios.
De hecho, suelen utilizarse como un predictor del éxito internacional en la selección de profesionales para puestos globales o para asignaciones internacionales. Y aunque algunas de estas competencias pueden ser características innatas de la personalidad de un individuo, con un adecuado entrenamiento pueden desarrollarse.
El inventario básico de competencias y habilidades se refiere a:
1. Tolerancia por la ambigüedad.
Las ambigüedades son inevitables cuando las personas se comunican en otras lenguas y se encuentran con otros estilos culturales. Cuando una situación es difícil de interpretar, el resultado no puede ser predicho, produciendo la consiguiente ansiedad en muchas personas.
Las que cuentan con un alto grado de tolerancia por la ambigüedad son capaces de aceptar el hecho de que las situaciones interculturales suelen incluir algunos “desconciertos”. Permanecen tranquilas y pacientes hasta que puedan comprender más sobre el país, la cultura y el contexto.
2. Apertura mental.
Woman holding small globe. Las interacciones internacionales nos ofrecen muchas ocasiones para ser confrontados con nuevas formas de pensar y vivir con las cuales no estamos de acuerdo, y que no escogeríamos personalmente. Mientras más abiertos de mente estemos, más rápido nos moveremos desde la pregunta “¿Por qué estas personas hacen las cosas de esta manera?” a darnos cuenta de que otros estilos de vida y de comportamiento tienen total sentido para ellos en su contexto cultural.
3. Flexibilidad.
Se trata de una de las habilidades frecuentemente requerida en escenarios multiculturales y puede significar varias cosas: Ajustarse a diferentes tipos de comidas, escribir en un teclado diferente o utilizar un sistema telefónico distinto. Puede implicar también el cambio de la manera en que se entrevistan candidatos, se saluda a los clientes, se desarrolla la comunicación o se o gestiona la agenda de una reunión, etc.
4. Sensibilidad cultural.
Los profesionales con un alto nivel de sensibilidad cultural valoran las oportunidades de rodearse de aquellos que observan las cosas desde puntos de vista diferentes y se guían través de un conjunto de normas culturales distintas. Buscan y disfrutan las oportunidades de conocer y entablar vínculos con extranjeros, ya sea en su vida personal como en el trabajo.
5. Habilidad para crear relaciones.
Cuando dos personas comparten un idioma común y perspectivas culturales comunes, puede resultar fácil hacer una conexión, pero cuando no es así, las interacciones pueden ser incómodas. En este caso es natural tratar de evitar situaciones incómodas. Los individuos con la habilidad de crear relaciones son naturalmente sociables y buscan oportunidades para conectarse con otros, más allá de la cultura y del idioma. Son capaces de construir relaciones interpersonales positivas y disfrutan de conocer personas diferentes.
6. Empatía.
La habilidad para empatizar, esto es, ponerse uno mismo en los zapatos de su contraparte internacional (y caminar un par de kilómetros en ellos), refuerza las otras competencias interculturales y puede llegar a cambiar la percepción sobre el comportamiento de un interlocutor o de una situación.
Aquellas personas con mayor empatía podrán suspender sus juicios e interpretaciones mientras buscan comprender “los distintos puntos de vista con los que se puede analizar y comprender una situación. Estas personas intercambian la regla de oro por la regla de platino.
Conclusión.
El desenvolvimiento profesional en escenarios internacionales requiere de una serie de habilidades y competencias, algunas de ellas innatas a la persona, otras que pueden ser aprendidas y educadas con la práctica y la formación intercultural. El éxito en los negocios globales depende, en gran medida, de la profunda comprensión de "lo distinto" y la adaptación a la realidad en la que se interactúa con los interlocutores.
Cree que se han reflejado todas las competencias y habilidades interculturales en la lista?....¿Agregaría otras características personales o habilidades?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Globalización, diversidad y negocios internacionales: Inventario básico de competencias y habilidades interculturales.
Ante la creciente diversidad en la fuerza laboral más la interconexión de los esfuerzos regionales, impulsada por la globalización de los avances tecnológicos, organizaciones con presencia internacional han comenzado a demandar profesionales con el entendimiento y la sensibilidad necesaria para navegar en medio de las diferencias culturales.
Varios estudios formales realizados sumados a la observación de las prácticas corporativas globalizadas, han logrado identificado ciertas competencias interculturales que permiten a los profesionales evaluar situaciones interculturales más acertadamente y operar efectivamente dentro de ellas.
Estas competencias interculturales son ingredientes fundamentales de la Inteligencia Cultural y están directamente relacionadas con el éxito en el desempeño de roles multiculturales e internacionales en el entorno global de los negocios.
De hecho, suelen utilizarse como un predictor del éxito internacional en la selección de profesionales para puestos globales o para asignaciones internacionales. Y aunque algunas de estas competencias pueden ser características innatas de la personalidad de un individuo, con un adecuado entrenamiento pueden desarrollarse.
El inventario básico de competencias y habilidades se refiere a:
1. Tolerancia por la ambigüedad.
Las ambigüedades son inevitables cuando las personas se comunican en otras lenguas y se encuentran con otros estilos culturales. Cuando una situación es difícil de interpretar, el resultado no puede ser predicho, produciendo la consiguiente ansiedad en muchas personas.
Las que cuentan con un alto grado de tolerancia por la ambigüedad son capaces de aceptar el hecho de que las situaciones interculturales suelen incluir algunos “desconciertos”. Permanecen tranquilas y pacientes hasta que puedan comprender más sobre el país, la cultura y el contexto.
2. Apertura mental.
Woman holding small globe. Las interacciones internacionales nos ofrecen muchas ocasiones para ser confrontados con nuevas formas de pensar y vivir con las cuales no estamos de acuerdo, y que no escogeríamos personalmente. Mientras más abiertos de mente estemos, más rápido nos moveremos desde la pregunta “¿Por qué estas personas hacen las cosas de esta manera?” a darnos cuenta de que otros estilos de vida y de comportamiento tienen total sentido para ellos en su contexto cultural.
3. Flexibilidad.
Se trata de una de las habilidades frecuentemente requerida en escenarios multiculturales y puede significar varias cosas: Ajustarse a diferentes tipos de comidas, escribir en un teclado diferente o utilizar un sistema telefónico distinto. Puede implicar también el cambio de la manera en que se entrevistan candidatos, se saluda a los clientes, se desarrolla la comunicación o se o gestiona la agenda de una reunión, etc.
4. Sensibilidad cultural.
Los profesionales con un alto nivel de sensibilidad cultural valoran las oportunidades de rodearse de aquellos que observan las cosas desde puntos de vista diferentes y se guían través de un conjunto de normas culturales distintas. Buscan y disfrutan las oportunidades de conocer y entablar vínculos con extranjeros, ya sea en su vida personal como en el trabajo.
5. Habilidad para crear relaciones.
Cuando dos personas comparten un idioma común y perspectivas culturales comunes, puede resultar fácil hacer una conexión, pero cuando no es así, las interacciones pueden ser incómodas. En este caso es natural tratar de evitar situaciones incómodas. Los individuos con la habilidad de crear relaciones son naturalmente sociables y buscan oportunidades para conectarse con otros, más allá de la cultura y del idioma. Son capaces de construir relaciones interpersonales positivas y disfrutan de conocer personas diferentes.
6. Empatía.
La habilidad para empatizar, esto es, ponerse uno mismo en los zapatos de su contraparte internacional (y caminar un par de kilómetros en ellos), refuerza las otras competencias interculturales y puede llegar a cambiar la percepción sobre el comportamiento de un interlocutor o de una situación.
Aquellas personas con mayor empatía podrán suspender sus juicios e interpretaciones mientras buscan comprender “los distintos puntos de vista con los que se puede analizar y comprender una situación. Estas personas intercambian la regla de oro por la regla de platino.
Conclusión.
El desenvolvimiento profesional en escenarios internacionales requiere de una serie de habilidades y competencias, algunas de ellas innatas a la persona, otras que pueden ser aprendidas y educadas con la práctica y la formación intercultural. El éxito en los negocios globales depende, en gran medida, de la profunda comprensión de "lo distinto" y la adaptación a la realidad en la que se interactúa con los interlocutores.
Cree que se han reflejado todas las competencias y habilidades interculturales en la lista?....¿Agregaría otras características personales o habilidades?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
sábado, 1 de noviembre de 2014
Cultura organizacional, gestión y rendimiento de la empresa: El papel de la confianza entre los directivos y su capital humano
"Construir relaciones de confianza tiene a la larga efectos muy positivos para el rendimiento de los individuos y de la empresa en su conjunto".
Cultura organizacional, gestión y rendimiento de la empresa: El papel de la confianza entre los directivos y su capital humano.
Para formar líderes globales, las compañías deben prestar atención a este detalle, aunque sin perder de vista los condicionantes culturales.
Así lo asegura el estudio "Why do managers engage in trustworthy behavior?" (¿Por qué los directivos adoptan comportamientos que generan confianza?), en el que un equipo del que formaban parte los profesores del IESE Sebastian Reiche, Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela encuestaron a 741 directivos y 2.111 empleados de 18 países de las principales regiones culturales del mundo.
El estudio revela cómo influyen las diferencias culturales en la percepción de la confianza y en la relación entre directivos y empleados, factores clave en el rendimiento de una organización.
Culturas individualistas vs culturas colectivistas.
El quid de la cuestión es el contraste entre las culturas individualistas, basadas en la equidad, el interés propio y los resultados inmediatos, y las colectivistas, en las que priman los objetivos del grupo sobre los individuales.
Estudios previos se habían centrado en la construcción de confianza a partir de los intercambios directos entre jefes y subordinados, un modelo muy ligado a las sociedades occidentales, de corte individualista.
Sin embargo, esta investigación aborda la construcción como un proceso relacional en el que la confianza no solo aumenta gracias a la relación personal entre ambas partes, sino también gracias a una conducta prosocial generalizada, que incluye acciones que benefician a otros miembros de la empresa y a la organización en su conjunto.
Este enfoque integra mejor los valores de las sociedades colectivistas, en las que la confianza afectiva no es tan necesaria a la hora de generar reciprocidad.
De hecho, los resultados indican que en las culturas colectivistas los directivos no necesitan vínculos afectivos para corresponder a la conducta prosocial de los empleados.
Esto no significa que se subestimen estos vínculos, sino que la reciprocidad no se considera una obligación moral, así que no es necesario un esfuerzo previo por asentar la confianza en la relación.
Además, la investigación constata que la confianza afectiva cobra más importancia cuando el comportamiento prosocial se orienta hacia individuos concretos que cuando se orienta hacia la organización en general.
Maximizar beneficios.
Para que la organización salga beneficiada, la conducta prosocial debe surgir de una preocupación genuina por los demás en lugar del interés propio o de la expectativa de retorno.
Por tanto, si trabajan en un país colectivista, los directivos que provienen de culturas individualistas deberían superar la incomodidad que pueda generarles corresponder a sus subordinados con una conducta prosocial antes de establecer una relación de confianza.
Si se alientan los intercambios generalizados, es decir, aquellos en los que las personas se ayudan sin saber cuándo, de qué forma o quién les corresponderá, los directivos podrán crear lazos más integradores que con otras formas de intercambio social.
Las empresas pueden fomentar este tipo de intercambios dándoles protagonismo en los procesos de selección y evaluación y a través del ejemplo de sus directivos.
A contracorriente.
Estas sugerencias contrastan con los planteamientos de la mayoría de empresas, que no las contemplan por miedo a que los directivos queden expuestos y se vuelvan vulnerables a la manipulación.
Sin embargo este efecto se puede evitar si los directivos aprenden a evaluar correctamente las motivaciones subyacentes de los empleados de acuerdo con sus sesgos culturales.
Fuente: Sebastián Reiche; Pablo Cardona Soriano; Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela Campos / IESE Insight.
Cultura organizacional, gestión y rendimiento de la empresa: El papel de la confianza entre los directivos y su capital humano.
Para formar líderes globales, las compañías deben prestar atención a este detalle, aunque sin perder de vista los condicionantes culturales.
Así lo asegura el estudio "Why do managers engage in trustworthy behavior?" (¿Por qué los directivos adoptan comportamientos que generan confianza?), en el que un equipo del que formaban parte los profesores del IESE Sebastian Reiche, Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela encuestaron a 741 directivos y 2.111 empleados de 18 países de las principales regiones culturales del mundo.
El estudio revela cómo influyen las diferencias culturales en la percepción de la confianza y en la relación entre directivos y empleados, factores clave en el rendimiento de una organización.
Culturas individualistas vs culturas colectivistas.
El quid de la cuestión es el contraste entre las culturas individualistas, basadas en la equidad, el interés propio y los resultados inmediatos, y las colectivistas, en las que priman los objetivos del grupo sobre los individuales.
Estudios previos se habían centrado en la construcción de confianza a partir de los intercambios directos entre jefes y subordinados, un modelo muy ligado a las sociedades occidentales, de corte individualista.
Sin embargo, esta investigación aborda la construcción como un proceso relacional en el que la confianza no solo aumenta gracias a la relación personal entre ambas partes, sino también gracias a una conducta prosocial generalizada, que incluye acciones que benefician a otros miembros de la empresa y a la organización en su conjunto.
Este enfoque integra mejor los valores de las sociedades colectivistas, en las que la confianza afectiva no es tan necesaria a la hora de generar reciprocidad.
De hecho, los resultados indican que en las culturas colectivistas los directivos no necesitan vínculos afectivos para corresponder a la conducta prosocial de los empleados.
Esto no significa que se subestimen estos vínculos, sino que la reciprocidad no se considera una obligación moral, así que no es necesario un esfuerzo previo por asentar la confianza en la relación.
Además, la investigación constata que la confianza afectiva cobra más importancia cuando el comportamiento prosocial se orienta hacia individuos concretos que cuando se orienta hacia la organización en general.
Maximizar beneficios.
Para que la organización salga beneficiada, la conducta prosocial debe surgir de una preocupación genuina por los demás en lugar del interés propio o de la expectativa de retorno.
Por tanto, si trabajan en un país colectivista, los directivos que provienen de culturas individualistas deberían superar la incomodidad que pueda generarles corresponder a sus subordinados con una conducta prosocial antes de establecer una relación de confianza.
Si se alientan los intercambios generalizados, es decir, aquellos en los que las personas se ayudan sin saber cuándo, de qué forma o quién les corresponderá, los directivos podrán crear lazos más integradores que con otras formas de intercambio social.
Las empresas pueden fomentar este tipo de intercambios dándoles protagonismo en los procesos de selección y evaluación y a través del ejemplo de sus directivos.
A contracorriente.
Estas sugerencias contrastan con los planteamientos de la mayoría de empresas, que no las contemplan por miedo a que los directivos queden expuestos y se vuelvan vulnerables a la manipulación.
Sin embargo este efecto se puede evitar si los directivos aprenden a evaluar correctamente las motivaciones subyacentes de los empleados de acuerdo con sus sesgos culturales.
Fuente: Sebastián Reiche; Pablo Cardona Soriano; Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela Campos / IESE Insight.
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