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sábado, 22 de abril de 2017

Nacer, crecer, reproducirse... ¿y morir?: Así son las cuatro estaciones en la vida de una marca

"Los productos que compramos tienen un ciclo de vida que puede ser eterno si saben renovarse en su fase más crítica: La madurez"

Nacer, crecer, reproducirse... ¿y morir?: Así son las cuatro estaciones en la vida de una marca.


Las marcas son parte de nuestra historia y muchos momentos importantes de nuestra vida están asociados a ellas. El Cola Cao que tomabas de niño, el sándwich de Nocilla de los recreos, la Coca-Cola entre amigos de la adolescencia o ese primer Seat Panda que condujiste.

Nos han acompañado en nuestras diferentes edades y, como nosotros, también atraviesan distintos momentos vitales: Nacen, crecen, se reproducen y, algunas, mueren, aunque su destino no sea precisamente perecer. Al revés, su ciclo de vida puede ser inagotable, «pueden vivir eternamente siempre que sepamos cómo alimentarlas», resume para MERCADOS Ignacio Ochoa, experto en la materia de la consultora Branward y autor del libro Planeta marca.

Pongamos como ejemplo una insignia que, según los expertos consultados, es un modelo de saber vivir: Cola Cao. «Nació como un complemento alimenticio para darle sabor a la leche y hoy es un referente en nuestras vidas, se defendió como gato panza arriba contra un monstruo, Nestlé, cuando lanzó Nesquik», relata Ochoa.

Danone es, ilustran los expertos consultados, «otro ejemplo paradigmático de cómo hacer las cosas bien. Ha sabido reinventar sus recetas y crear nuevos productos».

Sus cuatro etapas.

Antonio Hernando, director de márketing de Ipsos España, compara la vida de una marca con las estaciones del año. La primavera y el verano son momentos «de plantar las semillas y ayudarlas a crecer». Esta fase de lanzamiento «requiere de una planificación que permita preparar el escenario para el éxito futuro: se tiene que adecuar el suelo, plantar semillas, regar regularmente...», cuenta.

Fuentes del sector explican que en esta fase de nacimiento es muy importante que el producto que se quiere vender «sea coherente con los atributos de la marca». «Ésta es un valor contable para la empresa, pero es independiente del producto, ambos siguen caminos diferentes. De hecho, hay marcas que se venden y la empresa continúa».

Por eso «es vital» que ambas defiendan los mismos valores. «Una marca de coches low cost no puede, por ejemplo, vender automóviles de lujo», igual que una firma que presume de ser saludable no puede comercializar alimentos ricos en grasas y azúcares. «La coherencia marca las ventas. Si no coinciden los valores, la marca se devalúa», explica un experto del sector de la distribución.

La madurez, fase crítica.

Ana Barrio, directora de Innovación de la consultora Nielsen, distingue entre tres etapas en la vida de una marca: Su lanzamiento, cuando nace; el crecimiento (una vez se ha persuadido al consumidor para que la compre) y la etapa de madurez. En este último escalón, que es cuando ya están asentadas y tienen su público objetivo, es cuando más cuidado tienen que tener y no confiarse. «Es el punto de inflexión en el que, o bien innovan y se refrescan, o corren el riesgo de desaparecer», destaca la especialista.

Según explica, la mayoría se anticipa al declive y «antes de llegar a la madurez, ya están haciendo planes para refrescar la marca». Lo normal, dice, es que cada dos o tres años innoven, bien lanzando nuevos productos, bien cambiando el formato de los mismos, el empaquetado o refrescando la fórmula, adaptándola a las tendencias.

Barrio cita como ejemplo a Nivea, que ha pasado de vender su clásica lata azul a incorporar una gama facial y corporal más amplia. «Ha sabido mantenerse viva al ofrecer aquello que han ido pidiendo los consumidores en cada momento. Si no se hubiera anticipado a esta demanda, la lata azul habría muerto», dice.

Regarla y darle de comer.

Los expertos coinciden en que en el sector de la alimentación, por ejemplo, la manera de mantener viva una marca hoy es sumándose a la moda de los productos saludables: Sin grasas, azúcares, lactosa o gluten.

Según Barrio, de Nielsen, hay algunas marcas más activas que otras en comunicación, como L'Óreal o Danone, pero otras que «innovan mucho en el punto de venta aunque no lo comuniquen». Cita el caso de Cola Cao: «Aunque parezca que no, sí se renueva con nuevos personajes o cambios en el envase». A pesar de que este tipo de marcas de toda la vida «son un género aparte» con ciclos diferentes, pues «están más alineadas con el día a día».

Con hijos.

«Una marca es como un ser vivo, pero sin fecha de caducidad. Una firma puede tener hermanos (a través de colaboraciones con otras firmas), hijos o parentela (cuando adquieren otras enseñas o crean nuevas). Si la cuidas bien lo normal es que se multiplique», señala Ignacio Ochoa.

En ese ciclo de reproducción varios de los expertos consultados citan a Nespresso, uno de «los hijos de Nestlé que más sanos y fuertes han crecido», dice el especialista de Branward.

Hay firmas centenarias que sobreviven (las de whisky o los vinos con solera). Osborne, símbolo casi institucional en nuestro país gracias a sus toros dispersos por nuestras carreteras, tiene sus orígenes en el siglo XVIII. Entonces, relata Ochoa, «se llamaba los licores de Osborne y aún no tenía la célebre res como icono»

Hermès, hoy referente mundial en el mundo del lujo, era un pequeño taller de guarnicioneros que trabajaban la piel. Hugo Boss le fabricaba los uniformes a los soldados nazis y hoy viste hasta a los novios. Curiosa es también la historia de las pastelerías Mallorca, pues, según explica el experto de Branward, en una de sus tiendas en la madrileña calle Arenal «se fijó el nacimiento y vida del Ratoncito Pérez». «Son parte de nuestra historia y desempeñan un rol importante en la evolución de la sociedad», dice Ochoa.

Heineken también peina canas. La han bebido bisabuelos, abuelos, padres y ahora hijos. La botella verde tiene 150 años de historia, pero se mantiene joven «gracias a la innovación, a que siempre ha sabido vincularse a los consumidores y clientes de su tiempo» a través del márketing y «con su implicación en ámbitos como el deporte o la música», explican en la cervecera.

Para Hernando, de Ipsos, la innovación «es clave, sobre todo en la fase temprana, cuando se está sembrando». «Los jardines exitosos pasan todos por un ciclo de vida: La primavera es una época para sembrar y nutrir; el verano es tiempo de crecimiento; el otoño trae la madurez y, aunque la mayoría de los jardines están inertes en invierno, esta estación es crucial para su éxito a largo plazo».

Causas de defunción.

Las causas de muerte de una marca son variadas: un escándalo o una mala gestión de una crisis pueden llevarlas a la tumba. Ochoa cita ejemplos en el sector de la banca (sobre todo a raíz de la última crisis económica) o el de Spanair: «Sufrió un accidente, que fue algo inesperado pero que le dio la puntilla. La gestión del hecho minó a la empresa y con ésta, murió la marca».

En el lado opuesto, una buena gestión tras un accidente fortuito puede hacerla rebrotar. Es el caso de Campofrío, que, coinciden los expertos, reaccionó con buen tino después de que se incendiara su fábrica hace dos años.

Algunas firmas desaparecen porque se fusionan o son absorbidas por otras. Barrio cita difuntas como Yoplait, que ya no vende en España pero sí en otros países. Aquí, más que morir, «evolucionan porque las compran otras empresas». Darwin es implacable y «las que no saben sobrevivir en un mercado tan competitivo como el del gran consumo y se quedan anticuadas, perecen», apunta el especialista de Branward, que cita a la marca de pantalones Lois.

En su particular cementerio de marcas, Oliver Gutiérrez, de la agencia especializada en cambios de imagen corporativa Lacía, recuerda el caso de los bombones Trapa o Elgorriaga, que tuvo «un problema de posicionamiento de marca, de producto y de lenguaje».

Otras logran salir de la Unidad de Cuidados Intensivos. El experto recuerda cómo Bimbo «dejó de tener presencia notoria en los supermercados hace años y ahora ha vuelto con fuerza. En cuatro años ha resurgido de forma brutal lanzando nuevos productos, pero estuvo en la UVI».

El propio ciclo de la marca blanca.

Las marcas blancas tienen sus propios tempos. Fuentes del sector recuerdan que «los atributos del supermercado, sus valores, son los mismos que los de su producto». «Si crees que Carrefour o Mercadona son cadenas de calidad, también lo creerás de sus marcas propias».

Aunque en estos casos, al estar bajo el paragüas de la empresa de distribución, la marca está más protegida, el riesgo, «en caso de escándalo o mala gestión dentro de la empresa, es mayor, pues salpica al producto».

Fuente: Diario "El Mundo"

martes, 18 de abril de 2017

Previsiones del FMI : ¿Qué países del mundo crecerán más en 2017?.... ¿Y cuáles menos?

"Según las previsiones del FMI, Libia sera la economía que mejorará más su PIB (53,7%), mientras que España, la mejor entre las desarrolladas, se queda en el puesto global 115".

Previsiones del FMI: ¿Qué países del mundo crecerán más en 2017?..... ¿Y cuáles menos?.

La economía mundial crecerá este año un 3,5%, cuatro décimas por encima del ritmo de crecimiento con el que acabó 2016, según la proyección q publicada por el Fondo Monetario Internacional (FMI).

Esto supone una leve mejora (+0,1) sobre la proyección que realizó el organismo hace cuatro meses y cambia la tendencia respecto a los años anteriores en que cada previsión suponía una rebaja. Libia sera la economía que más mejorará su PIB, un 53,7%, muy por encima del segundo país que más crecerá según el FMI: Etiopía al 7,5%. España, que crecerá un 2,6%, se queda en el puesto 115 de un total de 191 Estados.

Por regiones, los pronósticos del FMI revelan un crecimiento económico desigual: Europa avanzará un 2% interanual en los dos próximos años, similar al ritmo de América del Norte (2,2% en 2017 y 2,4% en 2018). En cambio, las economías emergentes crecerán al 4,5% y 4,8% en 2017 y 2018, respectivamente. Asimismo, en Asia el crecimiento será de más del doble que en las principales economías (5,5% en 2017 y 5,4% en 2018), mientras que América Latina avanzará a un ritmo más lento que Europa este ejercicio (un 1,1%) y al mismo en 2018 (2%).

El Fondo Monetario Internacional certifica que América Latina superó la recesión. Pero también anticipa que la recuperación será más débil de la esperada. La nueva proyección que hace el organismo es de una expansión del 1,1% este año, aún anémica. Es una décima menos respecto a lo que se anticipó hace tres meses y está medio punto por debajo de lo proyectado en el informe de otoño. El crecimiento para 2018 será del 2%, también por debajo de las expectativas.

El ritmo de crecimiento de la economía mexicana, una de las más importantes, se modera del 2,3% el pasado ejercicio al 1,7% este, para de ahí repuntar al 2% el que viene. Está corrección, según los técnicos, se debe a que empeoraron las perspectivas de inversión y consumo por unas condiciones financieras más restrictivas. También cita la incertidumbre en las relaciones comerciales con Estados Unidos.

La esperanza del FMI es que las reformas estructurales emprendidas por el gobierno de Peña Nieto contribuyan a estimular el crecimiento de la actividad económica a medio plazo, aportando medio punto porcentual al producto interior bruto. Pero será insuficiente para compensar la corrección de 1,2 puntos porcentuales a la baja en el crecimiento que se producirá en el giro de dos años.

Los nuevos números para la economía brasileña son los siguientes. Se contrajo un 3,6% el año pasado, una décima más de lo esperado. El FMI anticipa que cierre el presente ejercicio con un crecimiento del 0,2%, muy tímido pero suficiente para dar por concluida la recesión. En este caso se mantiene sin cambio. Sin embargo, se revisa dos décimas al alza el previsto para 2018, que queda en el 1,7%.

Los factores que según el FMI contribuyen a esta recuperación de Brasil son la menor incertidumbre política y el avance en el programa de reformas, aunque la investigación por corrupción plantea un desafío. También cita el relajamiento monetario. La estabilidad interna también permitirá que Argentina deje de contraerse y se expanda a un ritmo del 2,2% este año y lo mantenga en el 2,3% el que viene conforme se recupere la inversión privada y las exportaciones

Las condiciones financieras también difieren por toda la región. Los tipos de interés suben en México mientras se recortan en Brasil. Algo similar pasa con el cambio de divisas. El movimiento más relevante en este sentido es el del peso mexicano, que sufrió una brusca depreciación tras las elecciones en EE UU y se fortaleció las últimas semanas hasta alcanzar el nivel previo a la victoria de Donald Trump.

Las políticas proteccionistas del nuevo inquilino de la Casa Blanca son, por lo general, una clara amenaza para la economía global y por extensión para América Latina. Esa incertidumbre provoca, en paralelo, que no pueda aprovechar que EE UU crezca a unas tasas próximas al 2,4% este año y el próximo. El FMI cita también como factor de riesgo a medio plazo la moderación de la productividad.

El recorte va en la dirección opuesta a la proyección que se hace para la economía global, que será del 3,5%, una décima más. El FMI también es menos optimista para el grupo de los países emergentes, cuyo crecimiento se rebaja al 4,5% este año precisamente por el deterioro de las perspectivas de grandes economías, especialmente en América Latina.

FMI: Previsiones de crecimiento en los países desarrollados.

Entre las grandes economías desarrolladas, las que más van a crecer en 2017 según el pronóstico del FMI son España, Estados Unidos y Reino Unido.

La expansión alcanzará el 2,6% en España en 2017, lo que supone una mejora de tres décimas respecto a la última estimación, del pasado enero, pero supone un frenazo en comparación con el avance del 3,2% registrado en 2016. La ralentización se agravará en 2018, cuando el Fondo espera que el crecimiento se reduzca al 2,1%, lo mismo que en el último cálculo.

En el caso de EE UU, la proyección de crecimiento del FMI es del 2,2% para 2017 y del 2,4% en 2018. Esto supone una tendencia alcista para la economía estadounidense, que en principio no acusará las nuevas políticas de Donald Trump. Con Reino Unido sorprende también el alza del 2% previsto para 2017, dos décimas por encima del crecimiento registrado en 2016. Los efectos del Brexit, según el FMI, sí se notarán en 2018, cuando la mejora económica se reducirá al 1,5%.

Además, la proyección de crecimiento económico mundial para 2018 es del 3,6%, una décima por encima que la previsión de este ejercicio. A pesar de ello, existe la preocupación por el tímido avance de las economías desarrolladas y por la ralentización de China, que crecerá un 6,6% y un 6,2% en 2017 y 2018, respectivamente, una y dos décimas por encima de la última estimación.

El caso excepcional de Venezuela y su hiperinflación.

La grave crisis que golpea Venezuela tiene que ver con la tendencia hiperinflacionista que vive el país. Esto provoca que no consiga dejar atrás la recesión en la que está inmerso. En 2016 la economía decreció un 18% y el Fondo prevé que se deje un 7,4% este año y un 4,1% en 2018.

Asimismo, el camino inflacionista no tiene vuelta atrás por el momento y hace que se multiplique cada año el precio de los productos. La previsión del FMI es que los precios se multiplicarán por ocho en 2017 (una subida del 720,5%) y volverán a multiplicarse por más de 21 en 2018 (una inflación del 2.068,5%), lo que significa que el nivel de precios se multiplicaría por casi 178 en dos años. Es decir: el equivalente a una subida de precios del 17.692% en solo dos ejercicios.

Fuente: Hugo Gutiérrez y Yolanda Clemente/ Diario "El País"

lunes, 17 de abril de 2017

La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva

"En una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito".

La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva.

La práctica empresarial demuestra que es posible, - y del todo recomendable-, crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparte los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito.

El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.

Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual parece que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.

Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que has experimentado alguna de estas situaciones.

¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.

¿Qué se entiende por inteligencia colectiva?.

El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema.

A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado está la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.

Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.

Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, en sus investigaciones, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan. Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes.

En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración.

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción.

En este sentido, y sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.

La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.

La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

La redarquía la arquitectura para la colaboración.

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.

Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

Habrá observado que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

Conclusión.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.

Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

Fuente: Managers Magazine

jueves, 13 de abril de 2017

Dejando huella en el camino hacia el éxito de las organizaciones: Cómo crear un estilo de liderazgo propio, eficiente, eficaz y diferenciado

“Los grandes líderes toman forma en muchos tipos de molde, todos tenemos la capacidad de adaptarnos”.

Dejando huella en el camino hacia el éxito de las organizaciones: Cómo crear un estilo de liderazgo propio, eficiente eficaz y diferenciado.

No hay una definición única de lo que significa ser un gran líder. En el año 2000 Daniel Goleman publicó un estudio para la Harvard Business Review que inventariaba distintos tipos de liderazgo y examinaba sus efectos tanto en la “cultura de oficina” como en la rentabilidad de la empresa.

Coleman concluyó que existen seis grandes tipos de líderes:

1. Líderes coercitivos que exigen un cumplimiento inmediato de sus órdenes.

2. Líderes con autoridad que movilizan a su equipo hacia una visión determinada.

3. Líderes afiliadores que crean lazos emocionales y armonía en sus equipos.

4. Líderes democráticos que construyen el consenso a través de la participación.

5. Líderes vanguardistas que esperan la excelencia y la auto-dirección.

6. Líderes formadores que orientan el desarrollo de sus equipos hacia el futuro.

Ante estas tipologías tan definidas, ¿cómo encontrar nuestro propio estilo? Según Tim Fortescue, senior coach y director de cuentas en Own The Room, no se trata de marcar ninguna casilla en ningún cuestionario. Todos los estilos pueden mezclarse y cualquiera puede servir para generar un liderazgo eficaz: “Los grandes líderes toman forma en muchos tipos de molde, todos tenemos la capacidad de adaptarnos”.

En Own The Room, una empresa que ayuda a reforzar habilidades de presentación y de liderazgo, Fortescue ha trabajado con todo tipo de ejecutivos, desde los de más alto nivel a primerizos. No es de extrañar, por tanto, que haya conocido múltiples tipos de liderazgo en su camino. The Venture habló con él sobre cómo podemos convertirnos en un líder productivo a partir de un estilo propio y personal.

Un buen comienzo.

No es necesario estar en una posición de liderazgo para comenzar a desarrollar un estilo único, dice Fortescue. "Probablemente la mejor manera de ponerse en marcha a la hora de dirigir una organización, antes incluso de tener un equipo a tu cargo, es reflexionar sobre quién eres y cuáles son tus valores (y vivirlos) en tu vida diaria", explica. "Cuanto antes se definan estos conceptos, más pronto tomaremos el camino del éxito."

Es muy probable que tenga que tomar decisiones complicadas desde el primer momento en el que llega a una posición de liderazgo. Por eso es tan importante tener una idea clara de que es lo más importante. Su equipo apreciará su claridad y la capacidad de no cuestionarse a si mismo.

Sea claro con sus expectativas.

Recuerde: Es probable que tenga que adaptar sus técnicas de dirección a la situación que se encuentre. Por ejemplo, si está en un entorno de crisis, un tono fuerte, con autoridad, puede ser la mejor ayuda.

Por otro lado, si estás trabajando en un proyecto a largo plazo en el que quiere que su equipo tenga proyección de futuro, puede optar por un enfoque centrado en la formación y generando en sus empleados un sentimiento de “propiedad”, o vínculo. En cualquier caso, algo imprescindible es saber comunicar sus expectativas a su equipo.

Si sus colaboradores saben lo que se espera de ellos tendrán la autonomía suficiente para dar con su objetivo del modo que mejor consideren, en este sentido parece evidente que la eficacia de su trabajo será mucho mayor.

Fortescue considera también que el establecimiento de algunos límites no negociables es clave a la hora de dar forma a un equipo de trabajo responsable. “Soy tan flexible como puedo serlo cuando se trata de temas relativos al estilo individual de cada colaborador, pero si hablamos de normas y determinadas órdenes estructurales, me mantengo firme. Creo que de esta manera cada miembro del equipo puede desarrollar mejor sus fortalezas individuales”, afirma.

Saber cuándo dejar hacer.

Si alguna vez ha tenido un jefe de los que aprietan demasiado las riendas, sabrá que puede generar un ambiente de trabajo frustrante. No importa qué estilo adapte Ud., hay ocasiones en que lo más eficaz que puede hacer es dejar hacer.

Fortescue recomienda hacer el ejercicio de estudiar con la mayor precisión posible cuáles son los momentos adecuados para darle a su equipo un margen de libertad. “Hay que dejar que tus jugadores tengan autonomía para que puedan ser ellos mismos, explorar, probar y fallar. Una vez que saben dónde están sus límites, dejarles hacer es la clave del éxito del grupo.

Fortescue reconoce que darle l equipo este tipo de libertad puede generar un poco de miedo, sobre todo si se está embarcado en un negocio pequeño, pero sugiere que demos el paso con confianza: “Me he encontrado más caras sorprendidas del buen trabajo realizado cuando se ha dado autonomía al equipo que al contrario. Eso sí, siempre y cuando se hayan explicado y comprendido qué se espera de ellos.

Conclusión.

No olvide que este contexto, crear un estilo propio de liderazgo implica saber definir la realidad, saber adaptarse a cada circunstancia y actuar de forma que sus acciones inspiren a otros a soñar más, a aprender más, a hacer más y a convertirse en algo más.

Fuente: UEstudio/ Unidad Ediorial

martes, 11 de abril de 2017

Cuando la diferenciación se convierte en una necesidad: Marketing y análisis de redes para conocer mejor a clientes, proveedores y competencia

"Las relaciones son la razón de ser de los medios de comunicación social y el análisis de redes es la herramienta que permite a las organizaciones optimizar las suyas. A través del social media analytics se puede mejorar la gestión de proveedores, impulsar el nivel de satisfacción de los clientes y ganar en posicionamiento"

Cuando la diferenciación se convierte en una necesidad: Marketing y análisis de redes para conocer mejor a clientes, proveedores y competencia

Conseguir los objetivos en este ámbito depende de saber lanzar las preguntas adecuadas, contar con la tecnología más apropiada para esta misión y tener claro dónde encontrar los datos sobre proveedores, consumidores y competencia.

Análisis de redes: La retroalimentación del consumidor.

Opiniones, conversaciones, recomendaciones… detrás de cada párrafo, línea o incluso palabra escogida por un usuario de social media para expresarse existe un sentimiento. El análisis de redes permite traducir una impresión subjetiva en conocimiento, facilitando ganar en perspectiva sobre las necesidades del mercado o los segmentos de clientes objetivo. También permite conocer la posición frente a la competencia.

Las organizaciones que buscan comprender el sentimiento que impulsa a participar en Facebook, Twitter o Instagram, por ejemplo, llevan a cabo análisis de redes para:

1. Hacer el seguimiento de las opiniones colectivas de usuarios.

2. Conocer de primera mano las calificaciones que la comunidad de usuarios da a productos y servicios.

3.Analizar las tendencias de consumo.

4. Medir la respuesta a eventos e incidentes relacionados con la empresa.

5. Evaluar comentarios y opiniones vertidas en diferentes idiomas.

Análisis de sentimientos.

El análisis de sentimientos se divide en subtareas específicas, que hay que incluir en la estrategia de analytics para ganar una visión completa. Son las siguientes:

1. Contexto del sentimiento: Hay que entender que no será igual la opinión vertida en un foro general que en una web especializada en revisiones. Tampoco es comparable a la recomendación o advertencia que, a nivel personal, un usuario hace a otro u otros, empleando para ello su perfil en alguna red social o su propio blog, si dispone de él.

2. Nivel de sentimiento: A este respecto, hay que analizar los atributos de la comunicación y, para ello, es preciso recurrir a técnicas como el análisis de texto.

3. Subjetividad del sentimiento: Puede suceder que se hable de la marca o de alguno de sus productos sin expresar un sentimiento. Hay que diferenciar si existe esta retroalimentación en la porción de texto a analizar o si, por el contrario, sólo se apuntan hechos objetivos que no aportan mayor valor al análisis de redes.

4. Orientación de la comunicación: El análisis de sentimiento debe permitir conocer claramente si las opiniones vertidas en medios de comunicación social son positivas o negativas, como también si se trata de una opinión neutral.

5. Intensidad del sentimiento: Una vez conocida la orientación de la opinión es importante conocer en qué medida se expresa el usuario, que puede ser un cliente o cliente potencial. Dentro de las valoraciones positivas las hay cercanas al entusiasmo, mientras que en el grupo de las negativas se pueden encontrar próximas a la indignación o el rechazo.

Para llegar a conocer mejor a usuarios, clientes potenciales y clientes, hay que escoger entre las técnicas estadísticas y de aprendizaje automático que mejores resultados proporcionan. Algunas de ellas son la regresión logística, la clasificación de Naïve Bayes, el análisis de semántica latente o la máxima entropía.


Análisis de redes como herramienta de ayuda al negocio a mejorar su posicionamiento.

Hoy en día, la mayoría de empresas tienen presencia en medios de comunicación social. El análisis de redes permite saber qué estrategia están aplicando los competidores para, en base a ese conocimiento, ajustar la propia y escalar posiciones.

Para ello, en primer lugar, es preciso identificar a la competencia. Hay que tener claro a quiénes se quiere investigar, que no son otros que los que tienen éxito en el mercado y también en la estrategia de social media. Una vez decidido el objetivo, los pasos a seguir son los siguientes:

1. Averiguar qué plataformas que utilizan: Google o sitios web específicos sobre la industria pueden facilitar esta tarea. Una vez localizadas sus páginas corporativas, es preciso identificar si están o no activos en las redes sociales y en qué medios tienen presencia. Esta información puede obtenerse en la misma home, puesto que la mayoría de los sitios web enlazan a sus perfiles de redes sociales en el encabezado o pie de esta página de inicio.

2. Recopilar datos: El proceso será ligeramente diferente dependiendo de las plataformas que se vayan a analizar (y de los APIs a que se pueda recurrir). Conocer el volumen de audiencia o el grado de compromiso de sus seguidores para cada red social son algunos de los objetivos a marcarse.

3. Monitorizar la actividad en medios de comunicación social: Es necesario conocer de qué modo los competidores utilizan cada plataforma. Para esta revisión es útil conocer cuándo fue la última vez que publicaron, si entre publicación y publicación se dejan largos periodos de tiempo o no y si responden a los comentarios.

4. Evaluar el tipo de contenido que se publica: Es preciso averiguar qué porcentaje de sus publicaciones son promocionales, es decir, cuántas incluyen enlaces a un producto o una promoción.

5. Investigar el blog: El marketing social media y el de contenidos están muy relacionados y, para poder obtener una visión más completa de la estrategia de la competencia, es necesario revisar esta bitácora desde la que, normalmente, se expone contenido que para su posterior distribución en redes sociales.

Con las herramientas de análisis de redes adecuadas se puede llevar a cabo este seguimiento y extraer valiosas conclusiones, que son las que se habrán de emplear para ajustar la estrategia corporativa. La comparación de los perfiles corporativos con los de la competencia es la mejor forma de mantenerse actualizado y estar preparado para aprovechar oportunidades de ganar en posicionamiento.


El análisis de redes.

La gestión de proveedores ha ganado en importancia en los últimos años, sobre todo desde que las cadenas de suministro se han globalizado y dinamizado. La construcción y el mantenimiento de relaciones con los socios comerciales es uno de los objetivos del análisis de redes.

La información y los conocimientos que se extraen del estudio del uso que los proveedores hacen pueden proporcionar una información de gran valor que ayudará a decidir la mejor forma de gestionar las relaciones o facilitará la definición de indicadores clave de desempeño para monitorizar el rendimiento de los socios de negocio. El análisis de redes permite:

1. Adquirir conocimientos mediante el descubrimiento de influencers.

2. Analizar tendencias, como el número de envíos perdidos o el mejor día para acelerar un envío.

3. Supervisar la reputación online de los proveedores.

4. Comprobar que se alinean con los principios y valores de la organización.

5. Obtener información sobre diferentes proveedores, para valorar su idoneidad.

6. Informarse acerca de las mejores prácticas de la industria.

7.Descubrir vulnerabilidades para poder mitigar riesgos asociados a la gestión de proveedores.

Conclusión.

Al igual que en el analytics orientado a clientes o a la competencia, al estudiar el comportamiento de los proveedores en redes sociales o su aceptación en este medio se completa una perspectiva necesaria para avanzar hacia la excelencia en el trabajo diario.

Este punto de vista, que sólo es posible gracias a los grandes datos, minimiza el riesgo y permite afinar la estrategia a cambio de la elección tecnológica adecuada y del desarrollo de capacidades en línea con el análisis de redes y la analítica predictiva.

Fuente: Logicalis- enlace a la página web www.es.logicalis.com